« Les chefs d’entreprise ? Ils roulent sur l’or, gèrent leur temps comme ils veulent et prennent des décisions d’un claquement de doigts. »

Vous l’avez déjà entendu, n’est-ce pas ? Derrière ces clichés se cache pourtant une réalité bien différente. On parle souvent du stress des cadres, rarement de celui des dirigeants. Diriger, ce n’est pas seulement avoir du pouvoir ou profiter de sa liberté. C’est jongler avec des responsabilités écrasantes, faire face à des décisions complexes et avancer souvent seul, sans véritable espace pour partager ses doutes ou ses difficultés.

La Pression des Grands Chefs

La pression est réelle, le stress aussi. Nos dirigeants sont face à un labyrinthe de complexité, face à une concurrence féroce, à des changements incessants et des réglementations toujours plus lourdes. Ajoutez à cela des collaborateurs exigeants et l'ombre menaçante de l'intelligence artificielle, et vous avez une recette parfaite pour le burn-out.

Le mythe des Super-Héros du Management

Certains dirigeants sont des superman et des superwoman, avec un leadership inné, une autorité naturelle et une vision de l'avenir digne de Nostradamus. Mais ces perles rares sont aussi fréquentes que les licornes dans la nature. La plupart des patrons sont comme vous et moi : ils doutent, hésitent et cherchent des solutions, souvent seuls.

Le Stress du Boss : Un Problème pour Tous

On pourrait se dire : "Ils ont voulu être dirigeants, qu'ils se débrouillent !" Mais est-ce vraiment la solution ? Un patron stressé, isolé et sous pression peut-il vraiment prendre les meilleures décisions ? Est-ce dans l'intérêt de ses collaborateurs de le laisser se débattre seul avec son angoisse ?

Les Solutions Miracles

Et si vous preniez enfin le temps de souffler ? Parlons des vrais défis que vous vivez au quotidien et de ce qui pourrait réellement changer les choses. Voici trois pistes, en dehors de la méthode "faire comme on a toujours fait" :

1. Suivre son intuition et sa conscience : Facile à dire, mais difficile à faire. Il faut se débarrasser des vieux paradigmes, des croyances limitantes et des biais cognitifs qui obscurcissent notre vision. Un travail sur soi indispensable, mais pas évident à réaliser seul dans le tourbillon quotidien.
   
2. Se faire aider par un conseil ou un coach : Une bonne idée, mais attention au choix du cabinet. Faites-vous toute confiance à ceux qui vont vous accompagner ? Cherchez-vous une caution, un process à la mode ou un véritable regard extérieur ? Et surtout, pouvez-vous financer cet accompagnement sur la durée ?
3. Échanger entre pairs : Une voie prometteuse, à condition de trouver un collectif diversifié et non-sectaire, et où la confidentialité est assurée. Veillez à choisir les profils des participants sur leur pertinence plutôt que sur leur aura !

Une Retraite de Dirigeants et de Dirigeantes sur mesure

La formule de la retraite de 2 à 3 jours entre pairs non concurrents, dans un cadre privilégié et conduite par un animateur expérimenté, semble être la meilleure solution. Elle combine les trois voies : un environnement propice à la prise de recul, des animateurs bienveillants et des pairs inspirants. Des entretiens individuels préalables permettent de personnaliser le rythme de la retraite. La poursuite des échanges après le séminaire permet de garder le lien avec le groupe et d'assurer un suivi dans la durée.

Conclusion

Les décisions majeures demandent de la sérénité et du discernement. Elles ne se prennent pas sans déconnexion préalable de l'agitation du quotidien et sans prise de conscience que le changement passe d'abord par le changement en profondeur de soi-même. L'avenir appartiendra aux dirigeants capables de fréquentes remises en question, confiants dans leurs collaborateurs et solidement ancrés dans leurs vision et leurs valeurs.

Prochaine Retraite : Du 9 au 11 juillet près de Paris

Alors, chers dirigeants, prêts à prendre du recul et à retrouver votre sérénité dans un environnement privilégié et un cercle de pairs bienveillants ? Rendez-vous près de Paris du 9 au 11 juillet pour une retraite bien méritée conduite par deux animateurs de talent. Et qui sait, peut-être que vous reviendrez avec des idées nouvelles et une vision claire pour affronter les défis à venir. Inscrivez-vous pour un entretien préalable d’information ou de pré-inscription ici

Entraîner une équipe sur la voie du travail collaboratif, c'est un peu comme essayer de faire tenir un éléphant sur une ballon. Ça demande du temps, de l’habilité et une sacrée dose de cohérence. Impossible de décréter, d'improviser ou de bricoler une telle transformation. Le constat est accablant : alors que la majorité des dirigeants pensent que le mode collaboratif est la voie royale pour l’avenir de leur entreprise, 90% des tentatives pour passer d’un management top-down à un management bottom-up échouent lamentablement. Est-ce la faute à Voltaire ou à Rousseau ?
Il y a des facteurs favorables et des facteurs défavorables. Vous vous doutez bien qu’une organisation qui fonctionne en mode vertical, avec la panoplie classique DPO-Reporting-Contrôle-Evaluation annuelle, sera difficile à transformer, surtout si elle est de grande taille et si ses dirigeants changent tous les quatre matins. En outre, une formation de deux jours ne suffira pas pour passer en mode collaboratif.
Dans les conditions favorables, mentionnons une culture de l’échange, une confiance réciproque dirigeants-salariés, de l’autonomie pour les collaborateurs dans la gestion du quotidien et, je garde le meilleur pour la fin, une vraie volonté de la direction et à la suite, l’adhésion effective des managers. La collaboration vivra quand les planètes seront alignées, quand les conditions favorables seront réunies.

Un parcours personnel

Première évidence, on ne change pas une culture, une organisation sans se changer soi-même au préalable. Le "Faites ce que je dis ('collaborez') mais pas ce que je fais ('obéissez')" est une injonction contradictoire qui fatigue les équipes et produit de l’inefficacité. Comme dit Al Gore (Goretex), le chancre de l’entreprise collaborative depuis plus de 70 ans, le maître mot est LA COHÉRENCE. Si les dirigeants veulent que les équipes travaillent en mode collaboratif, ils doivent mettre en cohérence leur attente et leur gouvernance. Je développerai cet aspect essentiel dans un autre article prochainement.

Un parcours et des repères

Reprenons les propos du début, la notion de parcours vers le mode collaboratif qui demande du temps, de l’habilité et de la cohérence :

• Parcours : Fonctionner en mode collaboratif se fait étape par étape, et encore peut-on s’en approcher sans jamais l’atteindre totalement. Une sorte de Chemin de Compostelle sans basilique à la fin.
  
• Le temps : C’est l’ingrédient de base, comme la farine dans un gâteau. Changer d’état d’esprit (passer de l’individualisme au collectif), changer les pratiques, créer des espaces d’échanges et de concertation, faciliter l’apprentissage de nouvelles méthodes d’intelligence collective… demande du temps et de la patience. Vouloir accélérer, forcer la main des collaborateurs, brûler les étapes conduit à l’effet inverse.
• L’habileté : Une qualité indispensable pour rallier les collaborateurs à l’intérêt de collaborer en l’absence de toute possibilité d’utiliser injonction, ordre ou contrainte. Ensuite, tout au long du processus, la structure doit faire preuve d’attention, de soutien, de facilitation, d’encouragement, de reconnaissance… rôles auxquels beaucoup de managers ne sont pas préparés.
• Cohérence : Dans le mode de management qui doit accepter de concerter, de déléguer, de faire confiance, de donner un droit à l’erreur, d’encourager, de soutenir les initiatives et les groupes de travail. Lâcher-prise et prise de recul sont indispensables. Cohérence aussi dans les modes de reconnaissance et de promotions pour passer de l’individuel au collectif.

Changer les modes de fonctionnement d’une équipe a plus de chances d’aboutir si on associe une action individuelle en vue de faire évoluer les pratiques avec un travail sur l’organisation et le management pour lever les incohérences qui s’y opposent. Une bonne manière de lancer le processus collaboratif est de faire participer l’équipe aux travaux sur les transformations organisationnelles et managériales souhaitables.
Nous avons développé un module de formation d’une journée qui couple une fresque du facteur humain avec des ateliers de recherche de cohérences dans l’organisation : voir ici

Une gouvernance prometteuse

Rappelons les avantages du management collaboratif :

• Il contribue à améliorer la productivité, l'efficacité et la satisfaction au sein de l'entreprise.
• Il encourage l'apprentissage et le partage de connaissances entre les membres de l'équipe.
• Il facilite la résolution de problèmes complexes grâce à la complémentarité des expertises.
• Il favorise la communication, les échanges, l’implication et la cohésion au sein de l'équipe.
• Il favorise l'innovation et la créativité au sein de l'organisation.

Quelques repères pour favoriser la collaboration :

1. Développer les compétences sociales au centre du dispositif : savoir-être, soft-skills, capacités cognitives, émotionnelles, adaptatives, collaboratives…
2. Faire émerger une conscience collective : vision partagée (identité, sens, valeurs), intelligence collective, engagement, réseaux de compétences…

Pour le développement des compétences sociales, il y a l’acquisition de nouvelles pratiques qui peut se faire par la formation - en particulier avec les outils de l’intelligence collective - et il y a aussi l’action sur la nature humaine qui est composée d’émotions, de biais cognitifs et de facteurs culturels. Même lorsque nous sommes convaincus de la nécessité de changer, il est souvent difficile de savoir comment le faire. Nous oublions que nous sommes des humains dotés d’un dispositif cognitif qui joue un rôle central dans notre façon d’agir ainsi que dans notre résistance au changement.
La Fresque du Facteur Humain* est un très bon outil pour accompagner chacun dans l’évolution de ses représentations, de ses postures et de ses résistances. Elle permet de croiser les perceptions des participants et de créer une représentation collective des leviers qu’il est possible de saisir pour atteindre l’objectif de changement de comportement fixé par l’équipe.
*La Fresque du Facteur Humain est développée par Humans Matter en association avec le GIECO-IPBC.

Mais encore

Exemples d’objectif de changement de comportements :

• Favoriser l’entraide pour que la coopération soit la norme.
• Installer une confiance réciproque entre managers et collaborateurs pour une meilleure coopération.
• Renforcer l’engagement et la coopération sur les projets.
• Résoudre les relations conflictuelles récurrentes qui nuisent à la collaboration.
• Faciliter l’écoute entre les membres d’une équipe.

Ensuite, les facteurs exogènes

Dans un second temps, l’équipe travaillera sur les freins organisationnels et managériaux qui risquent de contrecarrer leurs ambitions. Le but est d’identifier et lever les obstacles à la collaboration. Exemples :

• Les comportements managériaux :
• Contrôle et reporting très processé.
• Poids de la hiérarchie sclérosant.
• Absence de délégation.
• L’organisation interne :
• Mise en concurrence des personnes.
• Centralisation excessive des décisions.
• Circuits d’information verticaux.
• Performance individuelle primée.
• Culture de la DPO, du mérite individuel, du statu quo.
• Méfiance, conflits, turnover, mal-être.
• Raison d’être et valeurs peu valorisées.

La réussite de cette seconde phase dépendra à la fois du degré de lucidité des membres de l’équipe sur le mode de fonctionnement interne de leur organisation et à la fois du degré d’autonomie laissé à l’équipe pour s’emparer de ces sujets et faire des propositions à la Direction. Si l’équipe a peu confiance dans la capacité de ses dirigeants à entendre et mettre en œuvre leurs propositions, il y a peu de chances qu’elle aborde les points les plus sensibles.
C’est le couplage Fresque du Facteur Humain et ateliers sur les freins de l’organisation que nous développons pour un maximum d’efficacité. Voir présentation ici.

Les perspectives sont troubles concernant le futur de beaucoup d’entreprises traditionnelles, les secteurs de l’habillement et de la grande distribution en sont les victimes récentes. 

Quelles en sont les causes ? 

Incontestablement elles sont multiples, et chaque situation est singulière et peut découler de causes externes mais aussi internes, comme des mauvaises décisions, une gestion défaillante ou un défaut d’anticipation. Nous nous limiterons aux causes externes, en voici les principales :

• Les évolutions dans les modes de consommation. Le consumérisme est derrière nous et la tendance va s’accélérer avec la prise de conscience croissante de la nécessité de réduire l’empreinte de l’homme sur la planète Terre si nous voulons lui assurer un futur acceptable. Miser sur une ralentissement ou un arrêt de ces évolutions est un non-sens.
• La compétition pour attirer des candidats est de plus en plus rude : le rapport de force employeur-candidat s’est inversé, même dans des secteurs considérés comme attractifs. Les nouvelles générations se désintéressent de plus en plus des emplois vides de sens, des plans de carrière, des postes de responsabilités et même des salaires chatoyants. Les métiers à forte contraintes (horaires, pénibilité, éloignement, manque d’autonomie…) sont les plus touchés, jusqu’à devoir réduire ou même cesser leur activité.
• L’accélération des temporalités qui mettent les systèmes en tension : raccourcissement des chaînes d’approvisionnement, nécessité de livrer en délais très courts pour faire face aux achats sur plate-forme, adaptations de l’appareil productif de plus en plus rapides et coûteuses, contraintes réglementaires de plus en plus fortes dans les domaines de l’énergie, de la RSE (directives CSRD), des normes de qualité, de l’étiquetage, du fléchage des ressources financières, etc.
• Les évolutions de l’environnement de travail s’accélèrent et beaucoup d’entreprises n’y étaient pas préparées, mettant leur business model en péril : le surenchérissement du prix de l’énergie, le choix de fournisseurs et clients locaux, les contraintes de la transition écologique (gestion des déchets, invendus, gestion des ressources, renouvellement technologique, achats responsables, éco-comptabilité…), l’attente des salariés pour donner du sens à leur travail, la perte d’attractivité de certains métiers (banque, bâtiment, restauration, industrie, transport routier ….), l’irruption de l’I.A. dans les entreprises…

Répondre aux contraintes légales (CSRD tout particulièrement) et réduire ses externalités négatives ne suffira pas à éclaircir l’horizon des entreprises, aussi le meilleur choix rationnel qui s’offre à elles est de s’engager dans une stratégie de « régénération » ambitieuse qui permette de se projeter résolument et collectivement dans l’avenir avec la capacité et la volonté de remettre en question toutes les habitudes et les schémas mentaux obsolètes.

La régénération : une approche exigeante

La transformation du modèle mental de l’équipe de direction et du collège managérial constitue un préalable à la mise en œuvre de nouvelles formes d’engagement collectives au sein de l’entreprise. Espérer des changements profonds de comportement de la part du personnel en faisant l’économie des mêmes changements du côté de la direction est au mieux une utopie, plus souvent un aveuglement coupable. Au programme de ce « recyclage mental » des résistances acquises de longue date dans les cours de management ou les pratiques regardées comme des dogmes alors qu’elles s’avèrent aujourd’hui contre-productives. 

Et aussi le fameux « facteur humain », le PFH des québécois (Putain de Facteur Humain qui fait qu’on ne passe pas de ce que l’on sait devoir faire à ce que cela implique). Les mécanismes psychologiques collectifs sont très bien analysés dans l’Immunothérapie du changement de Robert Keghan.

Voici un exemple de schéma de régénération relevé dans un ouvrage :

La régénération est une approche systémique …

…dans le sens qu’elle questionne tous les processus, tous les secteurs et tous les collaborateurs de l’entreprise. C’est une remise en question globale et profonde qui part de la raison d’être de l’entreprise jusqu’aux nouvelles formes de travail et de collaboration, en intégrant tous les aspects RSE, ESG et technologiques. Une telle « régénération » fait peur, inquiète le personnel et la direction – pour des raisons différentes d’ailleurs – et conduit généralement à retarder les transformations pourtant nécessaires ou à aborder les changements jugés indispensables sous un angle étroit avec des mesures partielles ou sectorielles et peu reliées entre elles. 

L’entreprise a souvent un temps de retard au lieu d’avoir un coup d’avance, sauf dans les domaines technologiques (essentiellement du fait des start-up). C’est tout l’enjeu de la régénération de permettre à l’entreprise de réaliser un saut dans le futur qui lui assure la résilience et la pérennité dont elle a besoin. 

L’essentiel de la régénération tient au Facteur Humain 

Il peut se résumer en 3 critères :

• La capacité de l’entreprise à permettre à ses collaborateurs de déployer tout leur potentiel, toute leur énergie, toute leur créativité en réduisant au maximum les contraintes, en libérant l’initiative et en développant l’autonomie
• La capacité de l’entreprise à détecter les talents et à les retenir
• La capacité de l’entreprise à optimiser ses performances grâce à « l’intelligence collective », le travail en mode collaboratif et la conversion en « organisation apprenante » 

Revenons sur les freins humains qui empêchent cette remise en cause globale. Nous n’aborderons pas ici les freins financiers, technologiques, ou politiques (notamment liés au rôle de l’actionnaire) mais :

• Les freins liés à la gouvernance : frilosité de l’équipe dirigeante à admettre la nécessité d’une remise en cause profonde, crainte liée à l’ampleur de la tâche ou à la méconnaissance de la façon de l’aborder, peur des résistances du personnel et en particulier des IRP
• Les freins exprimés par les managers sur la perte de pouvoir perçue liée à la montée en autonomie de leurs collaborateurs ou, plus insidieux, sur le décalage entre leur acceptation de façade et leur résistance psychologique – souvent inconsciente – à faire passer les nouveaux comportements dans les actes
• Les freins ressentis par le personnel à l’annonce des transformations à venir et des impacts sur leur travail et leur organisation, transformations décidées en amont par la direction et qu’ils subissent sans y avoir été associés.

Approches, démarches, outils

Nous vous proposons quelques pistes conceptuelles pour dissiper le flou et défricher le terrain de ce qui peut constituer une approche régénérative. Il existe autant de façon d’aborder la régénération qu’il y a d’organisations, car chacune constitue un cas particulier. Donc pas de méthode globale, pas d’approche unique, pas de conseils généraux. Ce sont l’historique de l’entreprise, son environnement et sa gouvernance qui constituent le contexte de départ et permettent de répondre aux enjeux futurs de façon personnalisée.

1. La première piste est constituée par les apports de la sociodynamique (approche de la complexité dont le père est Edgard Morin) initiée par Jean-Christian Fauvet dans les années 70 (auteur d’une douzaine d’ouvrages) et portée par le cabinet Bossard Consultants, depuis intégré dans Capgemini. La sociodynamique distingue 4 typologies d’organisation (dont l’entreprise holomorphe) traversées par 5 modes (énergie, organisation, culture, leadership et cohésion), elle constitue un corpus d’actions structuré et cohérent, avec notamment "la stratégie des acteurs". Ses clients historiques qu’étaient St Gobain, Danone ou la Maïf ont largement contribué à sa diffusion, portée aujourd’hui par l’Institut de la Sociodynamique et le cabinet Kea & Partners. Le campus de l’Innovation Managériale se tiendra le 25 novembre 2023 à Sciences Po Paris
2. La seconde piste est représentée de façon large par les outils de l’intelligence collective qui permettent à une organisation d’initier et de favoriser la collaboration et le dialogue à tous les niveaux. Mentionnons entre autres :
   • La Théorie U (d’Otto Sharmer) pour projeter un groupe dans un futur construit
   • Le Forum Ouvert et le World Café pour lancer une démarche participative
   • Le co-développement pour favoriser le partage d’expérience entre pairs et le mettre au service de la résolution de leurs problèmes
   • Le Design Thinking pour prototyper en atelier un produit ou un projet
3. La 3^e piste regroupe les outils de développement personnel permettant de changer les représentations afin de pouvoir accéder à des possibles cachés ou non envisagés :

• Outils classiques tels que la Pyramide de Dilts, la CNV, l’AT, la théorie de Mc Gregor…
• Outils expérientiels tels que les fresques – fresque du Facteur Humain, fresque des Emotions, Fresque des Imaginaires… – ou les jeux pédagogiques – jeux de plateaux, jeux de cartes.

A une approche centrée sur un outil (fût-il le meilleur) préférez une approche systémique qui observe l’ensemble des processus et relations de l’entreprise et en déduise l’approche et les outils les plus appropriés au contexte et à l’objectif.

Mener une approche de régénération exige une expérience large faite de l’analyse de centaines d’organisations et de leurs expériences de changement, et de l’accompagnement de nombreuses transformations dans des secteurs diversifiés. L’éclairage d’experts est un atout majeur pour élargir la vision inévitablement limitée de l’entreprise.

Quelles sont les grandes étapes qui jalonnent une régénération :

1. Un dialogue ouvert et sans complaisance entre tous les membres de l’équipe de direction et le/les « accompagnateurs » externes pour mettre sur la table toutes les données et aboutir à une vision partagée et un engagement sincère de chaque membre sur les enjeux et les objectifs de la future démarche, qui n’est pas une feuille de route à ce stade.
2. Un parcours de transformation des postures managériales engageant, dont le principal enjeu est le lâcher prise sur un certain nombre de croyances et de postures, essentiellement liées au « pouvoir ». Le défi – et il est ambitieux - est de passer progressivement du « pouvoir SUR » au « pouvoir DE » (approche « servant leader » de R. Greenleaf). 
3. L’élaboration d’un plan de marche pour le lancement de la démarche, chaque détail étant minutieusement préparé pour ne rien laisser au hasard dans cette phase de démarrage toujours à haut risque.
4. L’étape suivante, une des plus difficiles, est « d’embarquer » le management dans les nouvelles postures que la régénération requiert mais dans lesquelles ils percevront instinctivement une perte de leurs pouvoirs. Cette phase exige du temps et surtout un dosage précis entre les messages (échanges, formation, ateliers…) et les nouvelles règles qui acterons les évolutions de leur rôle afin de permette aux collaborateurs de grandir en autonomie.
5. Viendra ensuite l’annonce au personnel et les premières expérimentations – décisives – autour de la responsabilisation des acteurs, dont le but principal est de développer la confiance réciproque entre la direction, les managers et le personnel (dans le sens de "ils font ce qu’ils disent"). 
6. A partir des expériences réussies, l’autonomie des collaborateurs sera encouragée, soutenue et protégée avec la mise à disposition des outils d’accompagnement nécessaires (outils de l’intelligence collective en particulier). A ce stade, les procédures et les modes d’intéressement doivent suivre pour devenir un moteur et non plus un frein.
7. Le dernier stade, qui est toujours en progression, consiste à devenir une « organisation apprenante » capable d’intégrer les crises, les évolutions externes, les transformations structurelles indispensables par une intégration dans les gènes de l’entreprise de modes de communication, de décision, de travail, de management… fluides et performants.

En conclusion, la régénération est une aventure ambitieuse et exigeante qui a pour objectif essentiel de rendre les organisations plus résilientes et performantes et assurer ainsi leur pérennité.

*Terme issu de l’Agriculture Régénérative qui régénère la matière organique et la biologie des sols essentielle à la vie sur terre (solutions naturelles améliorant la vie sous et au-dessus du sol et notre santé).

Qu’est-ce qui rend les gens heureux ? « Quand ils donnent le meilleur d’eux-mêmes » Mihalyi Csikszentmihalyi

Et on pourrait rajouter qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes essentiellement :

• quand ils pensent que leur travail a du sens, et ce sens est donné par le sentiment de participer à un projet, une mission, une œuvre plus grand que soi
• quand ils ont le sentiment d’être des humains avant d’être des ressources humaines, et ce sentiment est donné en grande partie par la qualité du relationnel et du travail en équipe
• quand ils peuvent développer leurs savoir-faire, leurs talents, leur créativité sans avoir le sentiment de devoir traverser préalablement un parcours d’obstacles hiérarchiques et bureaucratiques

Mes deux précédents articles mettaient l’accent sur la force du collectif, sur la puissance du participatif et sur l’organisation et le mode de management qui les soutiennent. La finalité étant de parvenir à une organisation plus agile, réactive et fluide, gage d’adaptation aux mutations en cours.

La difficulté perçue ou rencontrée par les entreprises pour faire embarquer le personnel dans le bateau de l’Intelligence Collective trouve généralement son origine dans une vision dialectique (gestion des propositions contradictoires) plutôt qu’holistique (ensemble des interactions internes et externes), dans une approche processus plutôt que systémique.

Susciter le désir chez les collaborateurs de s’investir dans des projets collaboratifs peut être facilité par le choix d’un projet d’intérêt général qui mobilisera plus facilement et profondément les salariés qu’un projet trop « corporate ». Il existe de nombreuses "causes" qui suscitent l'adhésion, soiétales, sociales, environnementales, etc. Le mouvement People, Planet & Profit est un exemple de cause qui remporte du succès auprès des entreprises soucieuses de prendre le virage de l’écologie et du développement durable, en synthétisant les attentes des jeunes générations et en trouvant de plus en plus d’écho dans les rangs des salariés.

Comment exhorter les collaborateurs à monter à bord ? Comment susciter leur engagement ?

Tout d’abord par projet mobilisateur qui laisse de la place à l'intérêt général et dans lequel les collaborateurs y voient un moyen de se dépasser collectivement. Ensuite en les reliant avec l’activité de l’entreprise et ses ambitions sociétales, sociales ou environnementales. Enfin « l’embarquement » revêtira l’habit d’une aventure humaine plus que technique ou technocratique, qui transcende les énergies et les talents.

Ce qui se produira dans les premiers ateliers autour d’un objectif qui transcende va produire autre chose et rallier d’autres personnes attirées par cette expérience d’ouverture à soi et aux autres :

• l’expérimentation des pratiques facilitant la gestion des divergences, des tensions, des conflits
  
• le vécu de valeurs utiles pour un travail collectif de qualité : écoute, respect, tolérance, solidarité…
  
• un lieu d’apprentissage qui exige de se frotter à l’autre, de questionner ses propres représentations et croyances, de s’ouvrir à de nouvelles façons de penser
  
• l’appel à sortir du chemin, à lâcher le mental , à dépasser ses propres limites pour ouvrir de nouvelles perspectives 
  
• la sécurité de pouvoir s’appuyer sur la légitimité que donne la force du collectif (quand la fluidité y règne) qui autorise l’expression libre de chacun tout en restant dans l’inclusion
  
• l’occasion de faire vivre un collectif en recherche de cohérence qui crée ses propres règles, fonctionne en co-responsabilité et en autonomie, apprend à faire converger les points de vue vers une vision partagée
  
• l’opportunité de se laisser porter par l’énergie du groupe, de vivre la situation, d’entrer en résonance et de sortir grandi de l’expérience
  
• l’autorisation de douter, de revenir en arrière, de se laisser surprendre pour favoriser l’adaptabilité de la structure et entretenir son énergie et sa dynamique
  
• l’équilibre entre les moments formels et informels, entre le temps de l’échange et celui de la formalisation dans l’écrit, les moments de régénération par la célébrations des succès 

La montée en puissance de ces équipes travaillant en intelligence collective à quelque chose de plus grand que chaque individu, conduit progressivement à une pollinisation de toute l’organisation. 

Le rôle du leader est d’organiser le succès, de faire en sorte de fournir les moyens de rendre le succès collectif, de démanteler les fiefs pour faire tomber les barrières mentales, de poser la bonne question, peu importe d’où vient la réponse.

Quelques repères : éviter que l’équipe dirigeante ne monopolise les questions stratégiques, faire participer les salariés au moins sur les questions qui auront un impact sur leur travail. Sortir des 2 paradigmes stupides - le 0 risque et le principe de précaution - qui empêchent de passer le point de bascule de l’organisation en Organisation Apprenante même si on ne sait pas ce qu’il y a derrière.

Quelle est la nature des projets qui vont inciter les « pionniers », les « transformeurs »  - à monter à bord, et il y en a dans chaque organisation même s’ils sont cachés derrière les procédures et les modes de pensée dominants ? Plutôt des projets qui répondent au souci du bien commun, aux grands défis du moment (RSE, écologie, développement durable, préservation de la planète), à des aspirations humanistes (investissement dans l’associatif ou le caritatif). L’enjeu est de faire coïncider ces aspirations avec les contraintes ou les intentions de l’entreprise (réduction carbone, recyclage, économie circulaire, économies d’énergie…) ce qui assurera la pérennité du projet autant du côté des salariés qui en verront l’utilité que des dirigeants qui sont les garants de la performance de l’entreprise.

Prenons l'exemple de l’ODD 17 (Objectifs de Développement Durable) adopté par l’ONU constitue l’Agenda 2030, associe à chaque objectif des cibles à atteindre à l’horizon 2030, en vue d’« éradiquer la pauvreté, protéger la planète et garantir la prospérité pour tous ».  Présentation des ODD sur https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/ 

Parmi ces 17 objectifs la moitié concerne les entreprises. La palette est suffisamment large pour que chaque entreprise y trouve l’heureux élu(e).

La triple bottom line, ou en français triple performance pour people, planet and profit, est la transposition (par John Elkington) de la notion de développement durable en entreprise, par l'évaluation de la performance de l’entreprise à l'aune des trois piliers du développement durable :

• social : conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes (ou stakeholders en anglais)  - people
• environnemental : compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes - planet
• économique recherche de la performance financière pour sécuriser l’avenir de l’entreprise - profit.

Plusieurs études, dont celle d’AT Kearney en 2009, ont montré que les entreprises qui prenaient en compte la durabilité avaient de meilleures performances que la moyenne, notamment pendant le crise de 2008. Celle de 2016 de France Stratégie qui porte sur l’impact de la RSE dans plus de 8 000 entreprises, montre un gain de performance de plus de 13 % pour celles qui l’ont intégré par rapport à celles qui ne l’ont pas fait. On peut raisonnablement extrapoler ces conclusions à la crise de la pandémie. Ceci pour finir de faire tomber le mythe du DD et de la RSE qui coûteraient cher et plomberaient les résultats.

Quelque soit le projet choisi, il doit porter la transformation de l'entreprises et mobiliser les salariés. Le mouvement vers la prise en compte des Impacts Positifs vis à vis de la société et de l'environnement est aujourd'hui un exemple d'incontournable pour les entreprises (contraintes réglementaires - CSRD, réputation) et fait grandir les collaborateurs.

Engager les collaborateurs de terrain dès le début du projet et veiller en permanence à ce que les groupes de travail soit soutenus, encouragés et aidés si besoin, évite l'usure et le découragement qu'on constate fréquemment lors que le management ne se sent pas impliqué dans la réussite du projet.

Cette « aventure humaine » aura besoin d’un accompagnement à plusieurs niveaux :

• Pour mettre en relation vos équipes avec des experts capables de les conseiller dans leurs recherches, en interne ou en externe,
• Pour aligner votre raison d’être et vos priorités stratégiques avec une approche méthodologique structurée et claire, 
• Pour former vos équipes pionnières au pilotage de projets en mode collaboratif

Nous intervenons aux différentes étapes de développement de projets en mode collaboratif, en particulier aevc les outils de l'Intelligence Collective, et mettons à la disposition des structures les compétences les plus adaptées à chaque situation.

Dans mon précédent article sur « l’après-crise et l’approche systémique », je précisais certains préalables à la mise en œuvre d’une organisation orientée vers l’ouverture, l’agilité, l’engagement collectif, la solidarité, la responsabilisation, l’innovation, en capacité de relever les enjeux dont l’avenir des entreprises va dépendre dans les prochaines années :

• Les recherche sur le sens et la raison d’être pour qu’ils soient en résonance avec les attentes du personnel
• Les valeurs d’entreprise si elles sont acceptées et respectées par tous
• La confiance réciproque comme postulat de départ et chantier permanent 
• La mise en intelligence collective progressive de tous les acteurs
• Les conditions pour l’émergence d’initiatives individuelles et collectives

J’annonçais que le prochain article aborderait les autres facteurs entrant dans la mise en œuvre d’une approche systémique d’organisation agile, comme les modes de gouvernance et de management, l’entraide et la solidarité, le travail de reliance, l’autonomie, le lâcher-prise  etc.

Rappelons-nous qu’en systémique tout est lié et qu’une action sur un facteur a des répercussions sur de nombreux autres facteurs. Ainsi est-il plus judicieux de s’en préoccuper avant, que de reporter la question à plus tard comme cela est bien souvent le cas dans les organisations hiérarchiques (« On aura bien le temps de régler le problème quand il se présentera »). 

Beaucoup de dirigeants sont convaincus que leur rôle est de décider des grandes lignes d’une réorganisation et que c’est ensuite aux différentes directions de régler les problèmes de sa mise en œuvre (pensant sans doute que c’est assez secondaire). D’où toutes les difficultés - sans compter les échecs - inhérentes à ce type de posture top-down qui engendre méfiance, incompréhensions, réactions d’hostilité, démotivation. 

Une transformation qui embarque toutes les parties prenantes au démarrage est certes plus longue à mettre en place mais cet investissement dans la coopération est ensuite largement gagnant et pérenne par la confiance et l’engagement collectif qu’elle génère. Une pseudo-évidence qui entre en conflit avec l’ego des dirigeants et la tendance à vouloir réduire l’incertitude en accroissant le contrôle, plutôt que d’apprendre à composer avec l’incertitude et de s’ouvrir aux mécanismes, certes complexes, de la confiance.

Embarquer toute l’entreprise dans un mode de fonctionnement collectif n’est pas une autoroute tranquille mais c’est la porte d’entrée pour accéder à une organisation agile et réactive. Il n’existe pas d’organisation pilotée par le haut qui soit agile et réactive : en cause, les temps de réponses entre le haut et le bas de la pyramide, l’absence de prises d’initiatives, la sous-utilisation des talents des collaborateurs… 

« Il n’est pas raisonnable d’exiger des résultats précis en conditionnant autoritairement la manière de les obtenir »

Bill Gates

Transformer une organisation traditionnelle en organisation apprenante, réactive et agile, exige d’abord une bonne préparation. Pas la rédaction d’un plan d’action qui cache la peur de vivre dans la complexité, les paradoxes et les impossibilités, mais la préparation de la gouvernance aux changements de paradigmes qu’elle va devoir s’imposer si elle veut démarrer la transformation dans les meilleures conditions.

Une gouvernance qui privilégie l’adhésion

Le mode de management top-down exige de pousser les méthodes de management traditionnelles de plus en plus loin – objectifs, tableaux de bord, suivis, instruments de récompenses et de motivation… - avec de moins en moins de résultats. La répulsion des nouvelles générations pour ce mode de management est de plus en plus flagrante.

Comme souvent, ce n’est pas avec un petit coup de barre qu’on évite les écueils mais par une redirection à 180° destinée à fuir la zone de danger. Passer du management de la peur et du contrôle à celui de la confiance et de la responsabilisation nécessite un retournement complet. Bon d’accord il ne se fera pas en quelques jours mais il devra bien être complet sous peine de se dissoudre dans la demi-mesure et la tiédeur. 

C’est tout l’enjeu des accompagnements de directions dont il n’existe pas de modèle puisque chacun est spécifique et singulier.

Attardons-nous plutôt sur quelques paradigmes à revisiter :

• Il est plus sûr de déléguer la responsabilité de l’atteinte de l’objectif à l’ensemble des collaborateurs plutôt que de la faire porter par les seuls membres de la direction et de l’encadrement. Si chacun se sent engagé dans l’atteinte de l’objectif partagé, il devient alors inutile de contrôler ni de sanctionner (positivement ou négativement).
  
• Dès lors le rôle de la direction et des managers est de faciliter la réalisation de cet objectif partagé en mettant en œuvre tous les moyens nécessaires et possibles à sa réalisation (comme le jardinier avec ses plantes). Quand une direction a la modestie de réaliser que ce n’est pas elle qui réalise les objectifs mais le terrain, elle se met naturellement à son service.
  
• De ce fait, la plupart des tâches qui incombaient aux responsables sont graduellement assurées par le terrain, et il devient possible aux responsables de remplir d’autres fonctions que leur emploi du temps surchargé les empêchait de traiter : écoute et disponibilité, développement des compétences et libération des talents des collaborateurs pour une montée en responsabilité et en autonomie, ouverture sur l’extérieur…
  
• Enfin la qualité de vie au travail du personnel deviendra une priorité puisqu’elle est une source essentielle de la performance et de l’engagement. Qui peut encore penser en 2021 que la peur et la souffrance au travail peuvent être synonymes d’efficacité ? Cf les travaux de Deci & Ryan et les avancées du neurocognitivisme de jacques Fradin (qui a mis en évidence l’influence du préfrontal).

Plusieurs apports méthodologiques traitent de ce nouveau leadership, citons le Servant Leader de R. Greenleaf ou l’Intelligence Relationnelle Systémique (IRS). Ces visions peuvent sembler juste logiques et cohérentes mais se révèlent de fait très dérangeantes pour les directions et le management par le fait qu’elle oblige à revisiter ses rapports au pouvoir. Passer du POUVOIR SUR au POUVOIR DE est en réalité un travail long et difficile sur soi, et c’est pourquoi un accompagnement individuel et collectif est conseillé.

« Je me suis rendu compte que j’avais tout faux : si mon entreprise allait mal, c’est parce que j’avais emprisonné la créativité et que je l’avais gérée à coups de procédures et d’interdits, en me focalisant sur les 3 % de gens qui ne respectaient pas les règles. En fait, la véritable difficulté pour être bon leader, c’est de descendre la pyramide et de dire “je suis à votre service”. »

Alexandre Gérard

Pour terminer sur ce chapitre, je ne résiste pas à vous donner la définition du management de Christian Monjou « Manager, c’est amener les visages à avoir envie de s’extraire du magma des matières organisationnelles en réponse à la qualité du regard porté sur eux ».

Le rêve de collaborateurs responsables et autonomes

Qui ne rêve d’avoir des collaborateurs responsables et autonomes ? C’est difficile quand on veut en même temps qu’ils soient soumis et obéissants ! C’est ce strabisme divergent qui génère des postures managériales paradoxales et empêche la plupart des dirigeants de réussir la transformation.

Michel Muntzenhuter, patron de 3 usines SEW USOCOME reconnues pour l’autonomie de ses opérateurs raconte qu’il faisait visiter une des usines à un confrère qui voulait connaître le secret de sa réussite managériale. Après la visite au cours de laquelle il avait largement échangé avec les ouvriers, il conclut « je sais pourquoi ça fonctionne chez toi, tu as des ouvriers intelligents, ouverts et participatifs, alors que les miens sont abrutis et s’en foutent ». A quoi Michel M lui réponde « tu vois il y a 5 ans quand j’ai repris l’usine, ils étaient comme les tiens, et voilà comment ils sont aujourd’hui ». Une belle leçon de vie et de modestie, confirmant le fameux effet pygmalion « les gens se comportent selon le regard qu’on porte sur eux » ou plus trivialement comme le dit un superviseur de FAVI « si on prend les gens pour des cons, ils se comportent comme des cons ».

Accompagner le passage d’une posture d’exécution et d’obéissance à une posture d’engagement et d’autonomie est essentiellement lié à la posture des dirigeants et des managers. Elle peut être renforcée par des formations et des ateliers mais l’essentiel se situe dans le mode de management. C’est un processus par étapes qui ne se décrète pas mais se co-construit avec détermination et courage. Les premiers retours sont souvent déceptifs et je ne compte plus les dirigeants qui ont renoncé en disant « j’ai essayé mais ils n’en veulent pas ». Ils attendaient un engouement rapide et un enthousiasme collectif à la hauteur de leur désir mais c’était sans prendre en compte un historique de rapports tendus, de modes relationnels troubles, d’acceptations de façade… 

Pour conduire cette aventure vers l’enpowerment, il faut une intention claire et affirmée des dirigeants, un changement de regard sur les employés (théorie X et Y de Mc Gregor), de bonnes aptitudes en patience et en persévérance, et un minimum de savoir-faire : 

• savoir saisir toutes les occasions pour responsabiliser son interlocuteur, 
• l’encourager à développer son idée ou son projet  
• l’assurer du soutien de la hiérarchie 
• En finir avec les contrôles, les comptes-rendus, les évaluations, les sanctions, place à l’initiative, à l’encouragement, à la prise de risques. L’incitation laisse la place à l’effervescence.

En confiant des responsabilités nouvelles et en accordant sa confiance aux « pionniers », aux » leaders naturels » (on les trouve parfois dans les têtes brulées, les contestataires), qui relèvent plus facilement ce type de défi que les « suiveurs », on augmente les chances de faire prendre la mayonnaise de l'engagement. Le dosage est subtil et nécessite du doigté (ce qui exclut les sommations et les relances) mais il est très gratifiant quand on voit que ça prend. On abaisse progressivement le centre de gravité de l’organisation (S. Palmisano PDG d’IBM).

La montée en puissance repose ensuite sur la montée en compétence des acteurs (pour qu’ils s’approprient les méthodes et outils de pilotage), sur l’élargissement des responsabilités individuelles à des collectifs (groupe de travail, groupe-projet, service, atelier…) et sur le retour que les acteurs engagés pourront en tirer dans leur parcours professionnel.

L’autonomie est un concept, je lui préfère l’auto-organisation qui est l’application aboutie du principe de subsidiarité qui consiste à positionner les décisions au niveau le plus proche de l’action. L’auto-organisation d’un service, d’un atelier, d’une équipe est l’aboutissement d’un processus de responsabilisation où le collectif est porteur à la fois de la mission et des moyens de la réaliser, en concertation permanente avec les autres parties prenantes de l’organisation. Le règne de l’intelligence fonctionnelle devient le mode de management. Tout le monde en sort grandi.

Les avantages d’une équipe en auto-organisation sont multiples : plus d’initiative, plus d’expertise, plus de flexibilité, plus de collégialité, des décisions plus pertinentes et plus rapides, moins de frais de structure et une meilleure fidélisation du personnel.

« Il est plus facile et plus rentable d’équiper les salariés d’aides à la décision que d’équiper la direction d’une bonne connaissance de la réalité du terrain » Gary Hamel

Un travail de reliance associé à l’entraide et la solidarité

La sortie de l’âge de fer managérial passe par une bonne compréhension entre personnes, entre équipes, entre services et par un fonctionnement libre en réseau. Là aussi, le travail de reliance (concept post-68 lancé par Marcel Bolle de Bal) ne peut être que progressif. Encourager le dialogue direct entre acteurs sans passer par la voie hiérarchique, les former aux techniques de communication (CNV, AT) pour assurer des échanges apaisés et constructifs, canaliser et organiser les flux de communication en concertation avec les utilisateurs… tout cela résulte de la mise en œuvre d’une nouvelle « culture de la reliance » dans laquelle chacun prend sa part. La bonne circulation de l’information devient la responsabilité de tous les acteurs quelques soient leur rôle et leur position. Ce travail peut prendre du temps et être source d’insatisfaction, mais n’est-ce pas le propre de l’humain de ne jamais se satisfaire de l’existant ?

Les gains sont considérables : compréhension facile et rapide entre gens de terrain, implication dans les processus décisionnels, essor de l’intelligence collective, engagement dans la qualité du résultat etc. Les gains de temps sont particulièrement spectaculaires grâce à la disparition de la bureaucratie et à l’économie d’énergie utilisée à expliquer et convaincre la hiérarchie et les fonctions support.

Une bonne reliance entre les employés dépend beaucoup de la nature des relations existantes. Vouloir commencer un travail de reliance dans un mode relationnel tendu, concurrentiel, peu coopératif, où le chacun pour soi est la norme, est illusoire. On voit que la vision systémique est là aussi indispensable pour sortir du serpent qui se mord la queue : reliance pour permettre la solidarité ou solidarité pour permettre une meilleure reliance ? Probablement les 2 à la fois avec un dosage et un pilotage fins, l’une et l’autre se complétant et se renforçant. 

La cohérence entre l’intention déclarée et les postures managériales au quotidien est une des clés de de l’efficacité. Dire que la solidarité est importante et refuser à son collaborateur d’aller à une réunion clé de son groupe-projet sous prétexte qu’il y a trop de travail dans le service est une des nombreuses contradictions qui tuent l’intention dans l’œuf.

Entraide et solidarité peuvent apparaître comme des valeurs « civiles » qui n’ont pas leur place dans une entreprise, surtout placée dans un environnement très concurrentiel. Il suffit d’aller voir les entreprises où ces deux valeurs sont une réalité quotidienne pour comprendre que c’est une idée fausse. On observera que la solidarité est une valeur essentielle des Forces Spéciales où chaque homme sait qu’il peut compter sur son voisin quelques soient les circonstances, et elles sont souvent extrêmes. Solidarité interne et compétition externe sont donc compatibles et même complémentaires. La solidarité et l’entraide entre employés créent un climat de confiance et de coopération qui se retrouvent dans tous les gradients de la performance. Cela ne peut se faire qu’en passant d’une gestion « par les procédures » à une gestion « par les hommes ».

Il ne s’agit pas de la bienveillance de façade qui s’affiche souvent dans les grandes entreprises, les grandes agences, les grands cabinets (on sait vivre et se parler de façon civilisée, comme à la cour du roi) mais qui cache en réalité une compétition féroce entre employés et surtout entre managers, et à laquelle tout le monde s’est habitué pour finir par la trouver « inévitable » et à considérer tout ce qui touche aux valeurs humaines relève « du monde des bisounours » ou de l'affichage.

Le « lâcher-prise » a mauvaise réputation, et si pourtant….

Si vous êtes en train d’escalader une falaise et qu’on vous dit de lâcher-prise, vous ne ferez sans doute pas car votre vie serait en danger. Mais dans l’entreprise qu’est-ce qui fait croire aux managers que leurs dogmes et paradigmes de gouvernance sont une paroi dangereuse à laquelle il faut se cramponner pour ne pas risquer de chuter. Les auteurs et ouvrages ne manquent pourtant pas qui, depuis les années 50, expliquent et démontrent que le management dit traditionnel, hiérarchique, 1.0 … a vécu et devient inadapté pour faire face à un futur VICA (Volatil - Incertain – Complexe – Ambigu). Ce que les managers considèrent comme une paroi verticale à laquelle il faut s’accrocher est en fait un plan horizontal sur lequel ils rampent (comme on le voit dans les effets spéciaux au cinéma) alors qu’en se redressant ils avanceraient sans effort. 

Croire que le management des hommes nécessite de tout contrôler, de pousser et encourager les troupes (la carotte et le bâton), d’être omniprésent pour éviter ou rattraper les erreurs, de savoir manipuler les gens pour en obtenir ce qu’on veut… toutes ces croyances héritées des temps héroïques du management (d’origine militaire) sont définitivement obsolètes, contre-productives et découragent la plupart des jeunes candidats.

Lâcher-prise sur des modèles mentaux dépassés, c’est arrêter de penser qu’ils sont vraies, qu’ils sont importants alors que c'est seulement l’héritage, qu’ils sont efficaces alors qu'ils sont simplement intuitifs, qu’ils nous protègent contre les abus, le laxisme naturel des collaborateurs, les mauvaises intentions etc. Répétons que les comportements observés chez les « managés à l’ancienne » ne sont que la réponse à une forme de management et qu’un management responsabilisant donnerait des résultats diamétralement opposés. 

Un manager qui a lâché-prise et qui fait confiance à ses équipiers est beaucoup plus détendu et confiant et ces derniers le sentent. Est-ce qu’un manager tendu, soucieux, suroccupé, énervé peut réellement donner confiance à son équipe ? C’est sans doute ce qui fait dire à 60% des jeunes qu’ils ne veulent plus devenir manager. 

C’est toujours le premier pas qui coûte et il n’est pas toujours facile de persévérer quand les résultats se font attendre. Il faut une bonne dose de convictions humanistes pour maintenir la barre jusqu’à ce que le bateau change manifestement de cap et retrouve des eaux plus tranquilles. Mais comme dirait l’autre, si c’était facile, tout le monde le ferait…. Rien ne vous empêche de vous faire accompagner, ça vous évitera de refaire toutes les erreurs que ceux qui ont réussi à transformer leur organisation ont faites en leur temps. 

Une transformation portée par un projet

D’expérience, les chances de réussir une transformation sont plus grandes si elles sont portées par un ou des projets qui suscitent l’adhésion – et pourquoi pas l’enthousiasme – des personnes. Vouloir entraîner tout le monde est souvent difficile, au moins au démarrage. La sociodynamique nous donne une clé universelle avec l'émergence par la stratégie des acteurs : s’appuyer sur les pionniers pour relever le gant de projets ambitieux et porteurs de responsabilités. Ensuite les « suiveurs » engageront le pas et viralement la majorité de l’entreprise suivra progressivement. Le choix des projets est déterminant et la meilleure voie vers l’adhésion est sans doute de laisser le choix des projets au terrain. 

Les thèmes de la RSE, du développement durable, de l’économie circulaire… portés par le programme européen People, Planet & Profit sont très mobilisateurs, surtout auprès des jeunes générations. Nous en reparlerons dans notre prochain article.

En conclusion

Nous vivons dans un monde où l’avenir est de moins en moins une extrapolation du passé :

• Investissez dans l’adaptabilité qui vous permettra de faire face aux changements fréquents de stratégie sans avoir à traverser chaque fois la vallée de la mort. 
  
• Prenez moins de gros risques et plus de petits. 
  
• Considérez votre organisation comme un portefeuille de compétences larges capables de répondre à une multiplicité de situations plutôt que centrées uniquement sur son cœur de métier. 
  
• Acceptez les erreurs en sortant de la croyance que votre survie en qualité de manager dépend de votre image de chef omniscient : mieux vaut boiter sur le bon chemin que de courir sur la mauvaise voie

Einstein disait que « derrière chaque adversité il y a une opportunité ». Si chacun s’accorde sur l’opinion que la Covid 19 c’est l’adversité, les avis sont multiples sur les opportunités qui pourront en naître. Même les cartomanciennes et les meilleurs prévisionnistes ne sont pas d’accord entre eux sur l’après-crise (retour au monde d’avant, dégénérescence de la race humaine, éveil d’un nouveau monde plus humaniste et écologique… ?). Mais l’essentiel n’est pas là : pour l’entreprise, l’enjeu est de se préparer à des changements importants, sans doute radicaux, sans trop savoir lesquels et sans y laisser trop de plumes. Einstein encore disait « Je ne pense jamais au futur. Il vient bien assez tôt ».

Comment mettre toutes les chances de son côté ?

A l’inverse de la tentation fréquente en situation de crise de centraliser toutes les décisions, des qualités d’ouverture, d’agilité, d’engagement collectif, de solidarité, de responsabilisation, d’innovation sont certainement le meilleur atout pour faire face aux exigences de transformation qui se préparent. Les impératifs environnementaux et sociaux s’ajoutant aux enjeux économiques pour dessiner les contours de l’entreprise résiliente et agile de demain.

Faire émerger ces qualités exige de revisiter en profondeur les modes d’organisation, de management et de gouvernance de l’entreprise pour aller vers la délocalisation des structures et des lieux de décisions, vers la simplification de la bureaucratie et des processus, vers des mangement plus "collaboratifs".

« Dans un monde de changements incessants et de défis sans précédent, nous avons besoin d’organisations résilientes et audacieuses » Gary Hamel.

Certaines entreprises comme Vinci l’ont compris depuis longtemps, d’autres (comme Auchan) s’y mettent et plusieurs autres sont dans les starting-blocks. Pour autant la route est longue et sinueuse et chaque collaborateur doit être préparé, pour éviter un découragement rapide, à des virages rapides et fréquents.

Pourquoi les entreprises qui ont pris cette voie rencontrent-elles autant d’obstacles ? Parce dans un monde complexe comme l’est celui des entreprises aujourd’hui, agir sur un seul facteur a des répercussions sur les autres facteurs, notamment sur les interactions humaines. Les prendre un par un n’a donc plus de sens. L’époque du mode de gouvernance « les hommes finiront bien par s’adapter à la réorganisation imposée par la direction » a montré ses limites et n’est plus acceptable aujourd’hui par les salariés.

Ignorer la complexité a toujours un coût à plus ou moins long terme.

Adopter une vision systémique

Démarrer une réorganisation en profondeur sans disposer d’une cartographie détaillée des processus et des interactions entre les services et les personnes est aussi dangereux que d’attaquer une descente de slalom géant sans avoir repéré les passages et les obstacles. C’est le rôle du cadrage de la demande qui va permettre de repérer les composants fondamentaux du « système humain »de l’entreprise, d’anticiper les points de frictions et aussi de repérer ce qui fait sens pour les collaborateurs.

La multiplicité des facteurs à prendre en compte dans un projet de transformation en profondeur, avec toutes leurs interactions et rétroactions croisées et dynamiques, plaide pour une approche systémique des organisations qui prenne en compte le système interne (productif, organisationnel, financier, social, culturel) et le système externe (le marché, l’environnement professionnel, les normes et contraintes légales, les process clients et fournisseurs, et toutes les parties prenantes en connexion avec l’entreprise).

Une organisation est un système constitué de sous-systèmes imbriqués :

• En interactions dynamiques (processus, circuits, flux, causalités circulaires…)
• Fonctionnant en vue d’une finalité
• Croisant des propriétés de permanence, d’autonomie et de cohérence

Seule une compréhension fine des différentes composantes (acteurs, objectifs, résultats, ressources, contraintes…) et des interactions entre elles permettra d’identifier les relations récurrentes entre ces composantes, avec leurs cohérences et leurs paradoxes, avec leurs dynamiques et leurs freins, et d’anticiper les futures forces et résistances à une transformation en profondeur.

Adapter une vision systémique, c’est déjà prendre conscience que tout est lié dans l’entreprise et que chaque décision aura un impact sur chaque acteur, même extérieur, et la nature de cet impact. C’est voir l’entreprise comme un système vivant - et non mécanique - qui s’inspire des règles du vivant en ne séparant pas les composants du système mais, à l’inverse, en les reliant, en les entremêlant, en les nourrissant.

« Bleu, un océan de solutions de Maud Fontenoy et Yann Arthus-Bertrand » illustre magnifiquement le fait que le monde de la mer (vivant) apporte de plus en plus de solutions à notre monde humain (mécanique).

Mettre en œuvre une approche systémique

Une fois identifiés, ces multiples facteurs ne vont pas se mettre à converger tout seuls, par le fait du hasard ou par injonction, pour donner de la cohérence à l’ensemble. La systémique nous fournit plusieurs réponses. Nous les présentons séparément mais en systémique elles sont étroitement liées :

En tête la recherche de sens, primordiale pour s’engager dans un projet ambitieux et libérer les énergies. Les entretiens préalables auront permis de mesurer le lien de cohérence avec l’objectif perçu par les acteurs et leur représentation du résultat attendu.

L’absence de sens, récurrent dans beaucoup d’entreprises, conduit à des insatisfactions, à des frustrations, au sentiment d’inutilité personnelle et sociale, à celui de perte de temps et d’énergie… tous causes de pertes de performance, surtout s’ils s’ajoutent aux tracas bureaucratiques et procéduraux quotidiens. Comment bâtir un futur attractif sur des fondations dégradées ?

Le sens est donné par mon sentiment de participer à une mission, une œuvre, un projet plus grands que moi et en cohérence avec mes attentes en matière de respect de l’environnement, de pratiques du travail, des droits de l’homme, d’éthique des affaires ou de pratiques d’achat. Il n'est pas donné par "le haut", il n'est pas exogène, il se trouve dans la façon de travailler de l'entreprise et peut également se construire autour d'une mission ou d'un projet.

C’est un des objectifs de la loi Pacte - Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises - d’inciter les entreprises à se transformer en entreprise à mission, et c’est l’objet de la certification B Corp - société reconnue pour avoir des effets bénéfiques sur le monde, tout en étant rentable – d’aider à se transformer en entreprise plus engagée, plus responsable et plus transparente. Entreprises à mission et certifiées B Corp atteignent aujourd’hui la centaine en France.

En lien direct avec le sens, les valeurs d’entreprise (corporate values), quand elles sont intégrées dans la culture d’entreprise, c’est-à-dire acceptées et respectées par tous (et pas seulement déclaratives ou en plastique), sont à la fois des repères pour l’action et une éthique d’entreprise (qui porte nos convictions et nos agissements). Je suis toujours étonné de voir la fierté des salariés quand on parle avec eux de leurs valeurs professionnelles (souvent illustrées par la qualité et la maîtrise de leur art).

Vient ensuite la confiance une condition de départ de toute transformation pérenne : confiance dans ses dirigeants, dans ses managers, dans ses collègues. Ce qui semble une évidence pour bien conduire une organisation n’est en fait que rarement présent dans les entreprises. Si la confiance envers les dirigeants est souvent là, la confiance dans les autres services ou les autres salariés est beaucoup plus rare. La dominante est plutôt de souligner les carences des autres services que de penser que chacun fait de son mieux en contribuant efficacement à la performance finale. Une énergie énorme se perd dans les conflits et les manques de coopération entre services.

Rétablir la confiance ne peut être que progressif et en lien avec les autres facteurs. Le principal étant généralement le niveau de participation aux changements auxquels le salarié sera convié. Si j’ai activement participé à la réorganisation de mon service, je vais avoir davantage confiance dans sa légitimité et sa pérennité.

L’intelligence collective injectée dans la conduite d’une réorganisation est généralement le déclencheur de la participation active des acteurs qui se sentiront de plus en plus concernés et au final engagés dans la réussite de la transformation. La sociodynamique (Jean-Christian Fauvet) nous fournit beaucoup d’éléments de compréhension des dynamiques de groupe et les outils de l’intelligence collective se déploient un peu partout en entreprise (Méthodes Agiles, CNV, Lean management, Spirale Dynamique, Théorie U, Design Thinking …).

La mise en intelligence collective accroît le niveau de responsabilisation des salariés. Quand je cocrée mon environnement de travail, je me sens impliqué et responsabilisé dans sa mise en œuvre et son bon fonctionnement.

L’émergence d’initiatives et d’innovations terrain, soutenue par un manager de type « leader facilitateur » en capacité d’encourager les « pionniers » (la stratégie des alliés de J.C. Fauvet), et chaque organisation en recèle, à s’investir dans des initiatives porteuses de sens et de dynamique pour le collectif. Cette émergence n’opère que si confiance, soutien et droit à l’erreur, ont remplacé contrôle et reporting dans les modes de management de l’entreprise. Ce qui demande des changements de paradigmes managériaux qui peuvent être perturbants pour l’encadrement : principe de subsidiarité (remettre le niveau décisionnel au plus près du terrain), culture de l’écoute et du feed-back, modes décisionnels plus sociocratiques etc.

D’autres facteurs interviennent dans la mise en œuvre d’une approche systémique des organisations, que nous aborderons dans un prochain article : les modes de gouvernance et de management, l’entraide et la solidarité, le travail de reliance, l’autonomie, le lâcher-prise etc.

Les conditions de la réussite

Peter Senge avec la 5^e discipline décrit les éléments d’un collectif qui progresse vers une « organisation apprenante » capable de s’adapter toujours plus efficacement et plus vite aux changements :

• La maîtrise personnelle (qui commence par celle des dirigeants)
• Le remise en question des modèles mentaux (ou changements de paradigmes)
• La vision partagée (qui donne du sens à l’action)
• L’apprentissage en équipe
• La pensée systémique

Cependant, avoir une vision systémique ne fournit pas le mode d’emploi pour démarrer une transformation ou une mutation, qu’elle soit organisationnelle ou managériale. Une approche à la fois bottom-up et top-down bien dosée fournit un début de réponse. Impulser la vision d’en haut tout en faisant confiance au terrain pour s’en emparer et co-construire les éléments du puzzle qui conduiront au résultat attendu, est un facteur majeur dans la réussite. On voit que mettre en place des approches nouvelles de cette nature passe par une transformation des modes de management, sur laquelle nous reviendront.

Les entreprises à mission et celles du B Corp nous montrent la voie et les priorités qui prévalent chez les jeunes générations autour de l’écologie, du développement durable, de l’éco-responsabilité. Le modèle People, Planet & Profit connaît une audience croissante de la part de l'Europe et des entreprises. Et les mouvements comme l’entreprise altruiste, l’entreprise humaniste, l’entreprise opale… qui replacent l’entreprise dans son environnement sociétal en intégrant davantage les parties prenantes.

En 2020 vous avez surmonté les pires moments.

Continuez en 2021 en faisant de vos capacités de d’adaptation et de résilience acquises, l’ADN de l’entreprise.

La conjoncture n’est plus aux bonnes résolutions dont on sait comment elles finissent, mais plutôt aux actions qui font sens pour vos clients et collaborateurs : orienter les moyens et ressources de l’entreprise vers la recherche du bien commun et la création de valeur sociale dans le respect des priorités.

Le vaccin arrive, l’Amérique de Trump s’en va, l’Europe découvre de nouvelles solidarités. Des signes forts pour un monde plus solidaire, plus respectueux de la dignité humaine et de l’environnement.

Vous ressentez, au fond de vous, le besoin ou l’envie de réinventer votre organisation et son mode de gouvernance.

Vous mettez toute votre énergie et vos compétences dans la conduite de votre entreprise et vous ressentez le poids des responsabilités sur vos épaules chaque jour. Peut-être vous sentez-vous prisonnier de votre rôle de « patron » et souhaiteriez-vous en sortir et redéfinir les rôles de chacun au-delà de la dualité dirigeant/exécutant.

Vous savez être audacieux et aspirez à sortir des dogmes rigides et dépassés du management hiérarchique. Mais vous hésitez à vous décider tant les chemins de la transformation vous semblent nombreux, divers et insécures, sans ligne d’arrivée tracée.

Suite à vos nombreux échanges, lectures et réflexions, vous percevez de plus en plus nettement :

• L’appel de votre cœur pour une entreprise plus humaine, plus collaborative, plus en phase avec les préoccupations environnementales, plus fraternelle
• Votre volonté de sortir du stress et du mal-être subis par beaucoup de salariés face aux urgences, aux diktats du marché et aux conditions de travail,
• Le champ professionnel comme un espace de développement et de progrès personnels
• L’attente des jeunes générations pour une entreprise porteuse de sens au travail et en ligne avec leurs aspirations environnementales, mettant en arrière-plan la recherche du meilleur plan de carrière
• L’intuition que le coût social et financier des lourdeurs administratives, spécialement de contrôle et de reporting, pénalisent l’entreprise et démotivent ses salariés.

Si vous avez peur du saut dans l’inconnu, de la solitude du chef d’entreprise pionnier qui rame seul pour tirer l’embarcation vers de meilleures eaux et que, en même temps, vous êtes convaincu qu’un changement profond s’impose et que la crise actuelle est une opportunité pour le faire, nous pouvons entendre vos aspirations, nourrir vos réflexions et témoigner des parcours de pionniers.

Partager l’avenir de l’entreprise avec ceux de vos collaborateurs qui aspirent à s’engager, instaurer une confiance réciproque qui remplace des procédures rendues inutiles, construire un modèle personnalisé d’auto-contrôle nourri par le développement de compétences nouvelles, transformer la gouvernance pour en faire un leadership éclairé, se mettre au service inconditionnel du client… tels sont quelques-uns des challenges qui animent les pionniers de l’entreprise réinventée.

Si l’aventure vous tente….

J’ai depuis plusieurs années le sentiment que l'humanité marche sur une grand’route qui mène à une chute d’eau vertigineuse dans laquelle tout le monde va être précipité, et dont on entend le bruit sourd dans le lointain. La chute inexorable et mortelle se rapproche mais la majorité ne semble pas l’entendre ou ne pas s’en inquiéter, en particulier nos meneurs – qui nous disent qu’ils ont le problème en main, que nous avons encore du temps devant nous et que nous allons bientôt trouver une autre route qui nous éloignera de cette maudite chute. Pourtant de nombreux panneaux indiquent l'imminence de cette chute – urgence climatique, déforestation, pollution, crises financières, accroissement des inégalités…. – certains les regardent mais presque tous continuent leur bonhomme de chemin comme si de rien n’était. Peut-être pensent-ils vraiment qu’une autre route apparaîtra avant la chute : certains l’appellent Technologie, d’autres Dénatalité, ou Frugalité mais son existence semble encore floue et hypothétique.

Quelques-uns ont déjà décidé de quitter cette route pour prendre des chemins de traverse ou même marcher en plein champ, mais la majorité se méfie en l’absence de panneaux qui indiquent clairement la destination. La rumeur parle de destinations dangereuses comme Décroissance ou Baisse du niveau de vie et ça incite la majorité à rester sur la grand’route. Même ceux qui ont choisi d’autres chemins ne s’en éloignent pas trop.

Et soudain, là, au détour d’un virage et sans que personne ne s’y attende : un carrefour nommé COVID 19 avec des routes multiples ! Certaines avec panneaux, d’autres sans. Des grandes et des petites.

Tout le monde s’arrête, abasourdi qu’après toutes ces années cantonnés sur la même route nous ayons maintenant un choix qui se présente. Parmi toutes ces routes, juste en face de nous, la grand’route que nous suivons : c’est la plus large, la plus confortable et la plus familière.

D’autres mènent à l'enfer sur Terre (Réchauffement, Guerres, Régimes autoritaires) mais elles sont en pente douce et faciles d’accès.

Certaines conduisent à un monde dont la douceur et la beauté semblent prometteuses (Paix, Développement Durable) mais ce sont des chemins biscornus et pentus.

D’autres enfin ne sont pas balisées et semblent conduire soit vers des forêts plus ou moins luxuriantes soit vers des zones plus ou moins désertiques, mais sans indication sur la destination finale. 

Et là les marcheurs fatigués se demandent quoi faire. Beaucoup insistent pour reprendre la grand’route : on trouvera bien une autre solution plus loin, on a encore le temps et l’urgence est de remettre la troupe en marche qui a trop chaud en plein soleil et commence à avoir faim et s’agiter.

Un grand nombre regarde les autres routes avec l’espoir dans la tête et essaient de convaincre leurs voisins qu’il est temps de se décider pour éviter la catastrophe finale. Ils sont convaincus qu’elles conduisent à un monde meilleur, même s’ils doutent qu’elles soient très carrossables. Mais la majorité hésite et attend de savoir quelle décision prendront les meneurs. Peur du changement, peur de l’inconnu, peur de décider seul en conscience, facilité de s’en remettre à l’autorité, à la majorité ? Et puis si on s’est trompé, on se sera trompé collectivement.

Alors que décider ? De continuer sur la grand’route avec le confort de suivre le plus grand nombre mais la certitude prégnante que la chute est au bout ? Ou bien décider de prendre le risque de découvrir une nouvelle route, avec sa part d’inconnu et l'anxiété de ne pas être très nombreux au début ?

Quelles qualités sont nécessaires pour se lancer dans l’aventure : audace, volonté, espérance, confiance, lâcher-prise … ? Quelle route prendre ? Quelle part d’incertitude accepter et comment la réduire ? Par qui se faire accompagner et dans quels domaines ?

C’est notre métier d’accompagner les décideurs dans cette aventure.

L'approche que nous vous présentons s'appuie sur des outils qui vont nous permettre d'établir un lien entre qui vous êtes, vous et votre équipe, et notre expérience de l'accompagnement vers l'entreprise libérante.

Ce processus se construit par étapes qui toutes, partent du système de référence et de valeurs que vous ou vos équipes utilisent dans leur quotidien.
C'est en partant de votre référentiel et par l'utilisation d'outils que nous jugeons adaptés, que nous pouvons vous aider à faire se diriger votre organisation vers la perspective d'une entreprise apprenante

Nous utilisons des supports de 3 types :

• des outils de diagnostic, qui permettent de situer où vous vous situez entre une entreprise classique, dite 1.0 et une entreprise 2.0
• des outils interactifs qui à la base sont des jeux. Ils sollicitent des comportements à développer à chaque niveau de l'organisation
• des outils numériques destinés à faciliter la co-création de projets