La force du collectif : une aventure humaine qui fait aimer l‘entreprise

Qu’est-ce qui rend les gens heureux ? « Quand ils donnent le meilleur d’eux-mêmes » Mihalyi Csikszentmihalyi

Et on pourrait rajouter qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes essentiellement :

Mes deux précédents articles mettaient l’accent sur la force du collectif, sur la puissance du participatif et sur l’organisation et le mode de management qui les soutiennent. La finalité étant de parvenir à une organisation plus agile, réactive et fluide, gage d’adaptation aux mutations en cours.

La difficulté perçue ou rencontrée par les entreprises pour faire embarquer le personnel dans le bateau de l’Intelligence Collective trouve généralement son origine dans une vision dialectique (gestion des propositions contradictoires) plutôt qu’holistique (ensemble des interactions internes et externes), dans une approche processus plutôt que systémique.

Susciter le désir chez les collaborateurs de s’investir dans des projets collaboratifs peut être facilité par le choix d’un projet d’intérêt général qui mobilisera plus facilement et profondément les salariés qu’un projet trop « corporate ». Le mouvement People, Planet & Profit semble remporter un beau succès auprès des entreprises soucieuses de prendre le virage de l’écologie et du développement durable, en synthétisant les attentes des jeunes générations et en trouvant de plus en plus d’écho dans les rangs des salariés.

Comment exhorter les collaborateurs à monter à bord ? Comment susciter leur engagement ?

Tout d’abord par une information objective et mobilisatrice sur l’approche People, Planet & Profit, ses objectifs et ses applicatifs. Ensuite en les reliant avec l’activité de l’entreprise et ses ambitions en matière de développement durable. Enfin « l’embarquement » revêtira l’habit d’une aventure humaine plus que technique ou technocratique, qui transcende les énergies et les talents.

Ce qui se produira dans les premiers ateliers autour d’un objectif qui transcende va produire autre chose et rallier d’autres personnes attirées par cette expérience d’ouverture à soi et aux autres :

La montée en puissance de ces équipes travaillant en intelligence collective à quelque chose de plus grand que chaque individu, conduit progressivement à une pollinisation de toute l’organisation. 

Le rôle du leader est d’organiser le succès, de faire en sorte de fournir les moyens de rendre le succès collectif, de démanteler les fiefs pour faire tomber les barrières mentales, de poser la bonne question, peu importe d’où vient la réponse.

Quelques repères : éviter que l’équipe dirigeante ne monopolise les questions stratégiques, faire participer les salariés au moins sur les questions qui auront un impact sur leur travail. Sortir des 2 paradigmes stupides - le 0 risque et le principe de précaution - qui empêchent de passer le point de bascule de l’organisation en Organisation Apprenante même si on ne sait pas ce qu’il y a derrière.

Quelle est la nature des projets qui vont inciter les « pionniers », les « transformeurs »  - à monter à bord, et il y en a dans chaque organisation même s’ils sont cachés derrière les procédures et les modes de pensée dominants ? Plutôt des projets qui répondent au souci du bien commun, aux grands défis du moment (RSE, écologie, développement durable, préservation de la planète), à des aspirations humanistes (investissement dans l’associatif ou le caritatif). L’enjeu est de faire coïncider ces aspirations avec les contraintes ou les intentions de l’entreprise (réduction carbone, recyclage, économie circulaire, économies d’énergie…) ce qui assurera la pérennité du projet autant du côté des salariés qui en verront l’utilité que des dirigeants qui sont les garants de la performance de l’entreprise.

L’ODD 17 (Objectifs de Développement Durable) adopté par l’ONU constitue l’Agenda 2030, associe à chaque objectif des cibles à atteindre à l’horizon 2030, en vue d’« éradiquer la pauvreté, protéger la planète et garantir la prospérité pour tous ».  Présentation des ODD sur https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/ 

Parmi ces 17 objectifs la moitié concerne les entreprises. La palette est suffisamment large pour que chaque entreprise y trouve l’heureux élu(e).

La triple bottom line, ou en français triple performance pour people, planet and profit, est la transposition (par John Elkington) de la notion de développement durable en entreprise, par l'évaluation de la performance de l’entreprise à l'aune des trois piliers du développement durable :

Plusieurs études, dont celle d’AT Kearney en 2009, ont montré que les entreprises qui prenaient en compte la durabilité avaient de meilleures performances que la moyenne, notamment pendant le crise de 2008. Celle de 2016 de France Stratégie qui porte sur l’impact de la RSE dans plus de 8 000 entreprises, montre un gain de performance de plus de 13 % pour celles qui l’ont intégré par rapport à celles qui ne l’ont pas fait. On peut raisonnablement extrapoler ces conclusions à la crise de la pandémie. Ceci pour finir de faire tomber le mythe du DD et de la RSE qui coûteraient cher et plomberaient les résultats.

Vous l’aurez compris, nous prônons l’approche People, Planet & Profit comme « candidat idéal » pour porter la transformation des entreprises et mobiliser les salariés. Le mouvement vers la prise en compte des impacts Positifs devient incontournable pour les entreprises (contraintes réglementaires, réputation) et fait grandir les collaborateurs.

Prenons par exemple les normes européennes qui s’appliquent aux établissements financiers en matière d’investissement et de financements :

pastedGraphic_2.png

Les changements de stratégie qui en découlent en matière de choix d’investissements et de financements peuvent rester au niveau de la direction générale et être mis en œuvre par les services spécialisés dans les « financements durables » mais cela ne changera pas la culture du reste de l’entreprise et ne mobilisera pas l’entreprise sur ces nouveaux enjeux. 

Engager les collaborateurs de terrain en charge des investissements et financements au niveau régional et local à rechercher et monter en équipe des projets répondant aux critères européens, en lien avec le tissu économique régional et local, et à les proposer à leurs directions aura un effet d’engagement et de développement des compétences et des talents direct et profitable. 

Cette « aventure humaine » aura besoin d’un accompagnement à plusieurs niveaux :

Nous intervenons aux différentes étapes de « l’aventure » dans une approche systémique et mettons à la disposition des structures les compétences les plus adaptées à chaque situation.

Systémique et applicatif : gouvernance, reliance et Cie

Dans mon précédent article sur « l’après-crise et l’approche systémique », je précisais certains préalables à la mise en œuvre d’une organisation orientée vers l’ouverture, l’agilité, l’engagement collectif, la solidarité, la responsabilisation, l’innovation, en capacité de relever les enjeux dont l’avenir des entreprises va dépendre dans les prochaines années :

J’annonçais que le prochain article aborderait les autres facteurs entrant dans la mise en œuvre d’une approche systémique d’organisation agile, comme les modes de gouvernance et de management, l’entraide et la solidarité, le travail de reliance, l’autonomie, le lâcher-prise  etc.

Rappelons-nous qu’en systémique tout est lié et qu’une action sur un facteur a des répercussions sur de nombreux autres facteurs. Ainsi est-il plus judicieux de s’en préoccuper avant, que de reporter la question à plus tard comme cela est bien souvent le cas dans les organisations hiérarchiques (« On aura bien le temps de régler le problème quand il se présentera »). 

Beaucoup de dirigeants sont convaincus que leur rôle est de décider des grandes lignes d’une réorganisation et que c’est ensuite aux différentes directions de régler les problèmes de sa mise en œuvre (pensant sans doute que c’est assez secondaire). D’où toutes les difficultés - sans compter les échecs - inhérentes à ce type de posture top-down qui engendre méfiance, incompréhensions, réactions d’hostilité, démotivation. 

Une transformation qui embarque toutes les parties prenantes au démarrage est certes plus longue à mettre en place mais cet investissement dans la coopération est ensuite largement gagnant et pérenne par la confiance et l’engagement collectif qu’elle génère. Une pseudo-évidence qui entre en conflit avec l’ego des dirigeants et la tendance à vouloir réduire l’incertitude en accroissant le contrôle, plutôt que d’apprendre à composer avec l’incertitude et de s’ouvrir aux mécanismes, certes complexes, de la confiance.

Embarquer toute l’entreprise dans un mode de fonctionnement collectif n’est pas une autoroute tranquille mais c’est la porte d’entrée pour accéder à une organisation agile et réactive. Il n’existe pas d’organisation pilotée par le haut qui soit agile et réactive : en cause, les temps de réponses entre le haut et le bas de la pyramide, l’absence de prises d’initiatives, la sous-utilisation des talents des collaborateurs… 

« Il n’est pas raisonnable d’exiger des résultats précis en conditionnant autoritairement la manière de les obtenir »

Bill Gates

Transformer une organisation traditionnelle en organisation apprenante, réactive et agile, exige d’abord une bonne préparation. Pas la rédaction d’un plan d’action qui cache la peur de vivre dans la complexité, les paradoxes et les impossibilités, mais la préparation de la gouvernance aux changements de paradigmes qu’elle va devoir s’imposer si elle veut démarrer la transformation dans les meilleures conditions.

Une gouvernance qui privilégie l’adhésion

Le mode de management top-down exige de pousser les méthodes de management traditionnelles de plus en plus loin – objectifs, tableaux de bord, suivis, instruments de récompenses et de motivation… - avec de moins en moins de résultats. La répulsion des nouvelles générations pour ce mode de management est de plus en plus flagrante.

Comme souvent, ce n’est pas avec un petit coup de barre qu’on évite les écueils mais par une redirection à 180° destinée à fuir la zone de danger. Passer du management de la peur et du contrôle à celui de la confiance et de la responsabilisation nécessite un retournement complet. Bon d’accord il ne se fera pas en quelques jours mais il devra bien être complet sous peine de se dissoudre dans la demi-mesure et la tiédeur. 

C’est tout l’enjeu des accompagnements de directions dont il n’existe pas de modèle puisque chacun est spécifique et singulier.

Attardons-nous plutôt sur quelques paradigmes à revisiter :

Plusieurs apports méthodologiques traitent de ce nouveau leadership, citons le Servant Leader de R. Greenleaf ou l’Intelligence Relationnelle Systémique (IRS). Ces visions peuvent sembler juste logiques et cohérentes mais se révèlent de fait très dérangeantes pour les directions et le management par le fait qu’elle oblige à revisiter ses rapports au pouvoir. Passer du POUVOIR SUR au POUVOIR DE est en réalité un travail long et difficile sur soi, et c’est pourquoi un accompagnement individuel et collectif est conseillé.

« Je me suis rendu compte que j’avais tout faux : si mon entreprise allait mal, c’est parce que j’avais emprisonné la créativité et que je l’avais gérée à coups de procédures et d’interdits, en me focalisant sur les 3 % de gens qui ne respectaient pas les règles. En fait, la véritable difficulté pour être bon leader, c’est de descendre la pyramide et de dire “je suis à votre service”. »

Alexandre Gérard

Pour terminer sur ce chapitre, je ne résiste pas à vous donner la définition du management de Christian Monjou « Manager, c’est amener les visages à avoir envie de s’extraire du magma des matières organisationnelles en réponse à la qualité du regard porté sur eux ».

Le rêve de collaborateurs responsables et autonomes

Qui ne rêve d’avoir des collaborateurs responsables et autonomes ? C’est difficile quand on veut en même temps qu’ils soient soumis et obéissants ! C’est ce strabisme divergent qui génère des postures managériales paradoxales et empêche la plupart des dirigeants de réussir la transformation.

Michel Muntzenhuter, patron de 3 usines SEW USOCOME reconnues pour l’autonomie de ses opérateurs raconte qu’il faisait visiter une des usines à un confrère qui voulait connaître le secret de sa réussite managériale. Après la visite au cours de laquelle il avait largement échangé avec les ouvriers, il conclut « je sais pourquoi ça fonctionne chez toi, tu as des ouvriers intelligents, ouverts et participatifs, alors que les miens sont abrutis et s’en foutent ». A quoi Michel M lui réponde « tu vois il y a 5 ans quand j’ai repris l’usine, ils étaient comme les tiens, et voilà comment ils sont aujourd’hui ». Une belle leçon de vie et de modestie, confirmant le fameux effet pygmalion « les gens se comportent selon le regard qu’on porte sur eux » ou plus trivialement comme le dit un superviseur de FAVI « si on prend les gens pour des cons, ils se comportent comme des cons ».

Accompagner le passage d’une posture d’exécution et d’obéissance à une posture d’engagement et d’autonomie est essentiellement lié à la posture des dirigeants et des managers. Elle peut être renforcée par des formations et des ateliers mais l’essentiel se situe dans le mode de management. C’est un processus par étapes qui ne se décrète pas mais se co-construit avec détermination et courage. Les premiers retours sont souvent déceptifs et je ne compte plus les dirigeants qui ont renoncé en disant « j’ai essayé mais ils n’en veulent pas ». Ils attendaient un engouement rapide et un enthousiasme collectif à la hauteur de leur désir mais c’était sans prendre en compte un historique de rapports tendus, de modes relationnels troubles, d’acceptations de façade… 

Pour conduire cette aventure vers l’enpowerment, il faut une intention claire et affirmée des dirigeants, un changement de regard sur les employés (théorie X et Y de Mc Gregor), de bonnes aptitudes en patience et en persévérance, et un minimum de savoir-faire : 

En confiant des responsabilités nouvelles et en accordant sa confiance aux « pionniers », aux » leaders naturels » (on les trouve parfois dans les têtes brulées, les contestataires), qui relèvent plus facilement ce type de défi que les « suiveurs », on augmente les chances de faire prendre la mayonnaise de l'engagement. Le dosage est subtil et nécessite du doigté (ce qui exclut les sommations et les relances) mais il est très gratifiant quand on voit que ça prend. On abaisse progressivement le centre de gravité de l’organisation (S. Palmisano PDG d’IBM).

La montée en puissance repose ensuite sur la montée en compétence des acteurs (pour qu’ils s’approprient les méthodes et outils de pilotage), sur l’élargissement des responsabilités individuelles à des collectifs (groupe de travail, groupe-projet, service, atelier…) et sur le retour que les acteurs engagés pourront en tirer dans leur parcours professionnel.

L’autonomie est un concept, je lui préfère l’auto-organisation qui est l’application aboutie du principe de subsidiarité qui consiste à positionner les décisions au niveau le plus proche de l’action. L’auto-organisation d’un service, d’un atelier, d’une équipe est l’aboutissement d’un processus de responsabilisation où le collectif est porteur à la fois de la mission et des moyens de la réaliser, en concertation permanente avec les autres parties prenantes de l’organisation. Le règne de l’intelligence fonctionnelle devient le mode de management. Tout le monde en sort grandi.

Les avantages d’une équipe en auto-organisation sont multiples : plus d’initiative, plus d’expertise, plus de flexibilité, plus de collégialité, des décisions plus pertinentes et plus rapides, moins de frais de structure et une meilleure fidélisation du personnel.

« Il est plus facile et plus rentable d’équiper les salariés d’aides à la décision que d’équiper la direction d’une bonne connaissance de la réalité du terrain » Gary Hamel

Un travail de reliance associé à l’entraide et la solidarité

La sortie de l’âge de fer managérial passe par une bonne compréhension entre personnes, entre équipes, entre services et par un fonctionnement libre en réseau. Là aussi, le travail de reliance (concept post-68 lancé par Marcel Bolle de Bal) ne peut être que progressif. Encourager le dialogue direct entre acteurs sans passer par la voie hiérarchique, les former aux techniques de communication (CNV, AT) pour assurer des échanges apaisés et constructifs, canaliser et organiser les flux de communication en concertation avec les utilisateurs… tout cela résulte de la mise en œuvre d’une nouvelle « culture de la reliance » dans laquelle chacun prend sa part. La bonne circulation de l’information devient la responsabilité de tous les acteurs quelques soient leur rôle et leur position. Ce travail peut prendre du temps et être source d’insatisfaction, mais n’est-ce pas le propre de l’humain de ne jamais se satisfaire de l’existant ?

Les gains sont considérables : compréhension facile et rapide entre gens de terrain, implication dans les processus décisionnels, essor de l’intelligence collective, engagement dans la qualité du résultat etc. Les gains de temps sont particulièrement spectaculaires grâce à la disparition de la bureaucratie et à l’économie d’énergie utilisée à expliquer et convaincre la hiérarchie et les fonctions support.

Une bonne reliance entre les employés dépend beaucoup de la nature des relations existantes. Vouloir commencer un travail de reliance dans un mode relationnel tendu, concurrentiel, peu coopératif, où le chacun pour soi est la norme, est illusoire. On voit que la vision systémique est là aussi indispensable pour sortir du serpent qui se mord la queue : reliance pour permettre la solidarité ou solidarité pour permettre une meilleure reliance ? Probablement les 2 à la fois avec un dosage et un pilotage fins, l’une et l’autre se complétant et se renforçant. 

La cohérence entre l’intention déclarée et les postures managériales au quotidien est une des clés de de l’efficacité. Dire que la solidarité est importante et refuser à son collaborateur d’aller à une réunion clé de son groupe-projet sous prétexte qu’il y a trop de travail dans le service est une des nombreuses contradictions qui tuent l’intention dans l’œuf.

Entraide et solidarité peuvent apparaître comme des valeurs « civiles » qui n’ont pas leur place dans une entreprise, surtout placée dans un environnement très concurrentiel. Il suffit d’aller voir les entreprises où ces deux valeurs sont une réalité quotidienne pour comprendre que c’est une idée fausse. On observera que la solidarité est une valeur essentielle des Forces Spéciales où chaque homme sait qu’il peut compter sur son voisin quelques soient les circonstances, et elles sont souvent extrêmes. Solidarité interne et compétition externe sont donc compatibles et même complémentaires. La solidarité et l’entraide entre employés créent un climat de confiance et de coopération qui se retrouvent dans tous les gradients de la performance. Cela ne peut se faire qu’en passant d’une gestion « par les procédures » à une gestion « par les hommes ».

Il ne s’agit pas de la bienveillance de façade qui s’affiche souvent dans les grandes entreprises, les grandes agences, les grands cabinets (on sait vivre et se parler de façon civilisée, comme à la cour du roi) mais qui cache en réalité une compétition féroce entre employés et surtout entre managers, et à laquelle tout le monde s’est habitué pour finir par la trouver « inévitable » et à considérer tout ce qui touche aux valeurs humaines relève « du monde des bisounours » ou de l'affichage.

Le « lâcher-prise » a mauvaise réputation, et si pourtant….

Si vous êtes en train d’escalader une falaise et qu’on vous dit de lâcher-prise, vous ne ferez sans doute pas car votre vie serait en danger. Mais dans l’entreprise qu’est-ce qui fait croire aux managers que leurs dogmes et paradigmes de gouvernance sont une paroi dangereuse à laquelle il faut se cramponner pour ne pas risquer de chuter. Les auteurs et ouvrages ne manquent pourtant pas qui, depuis les années 50, expliquent et démontrent que le management dit traditionnel, hiérarchique, 1.0 … a vécu et devient inadapté pour faire face à un futur VICA (Volatil - Incertain – Complexe – Ambigu). Ce que les managers considèrent comme une paroi verticale à laquelle il faut s’accrocher est en fait un plan horizontal sur lequel ils rampent (comme on le voit dans les effets spéciaux au cinéma) alors qu’en se redressant ils avanceraient sans effort. 

Croire que le management des hommes nécessite de tout contrôler, de pousser et encourager les troupes (la carotte et le bâton), d’être omniprésent pour éviter ou rattraper les erreurs, de savoir manipuler les gens pour en obtenir ce qu’on veut… toutes ces croyances héritées des temps héroïques du management (d’origine militaire) sont définitivement obsolètes, contre-productives et découragent la plupart des jeunes candidats.

Lâcher-prise sur des modèles mentaux dépassés, c’est arrêter de penser qu’ils sont vraies, qu’ils sont importants alors que c'est seulement l’héritage, qu’ils sont efficaces alors qu'ils sont simplement intuitifs, qu’ils nous protègent contre les abus, le laxisme naturel des collaborateurs, les mauvaises intentions etc. Répétons que les comportements observés chez les « managés à l’ancienne » ne sont que la réponse à une forme de management et qu’un management responsabilisant donnerait des résultats diamétralement opposés. 

Un manager qui a lâché-prise et qui fait confiance à ses équipiers est beaucoup plus détendu et confiant et ces derniers le sentent. Est-ce qu’un manager tendu, soucieux, suroccupé, énervé peut réellement donner confiance à son équipe ? C’est sans doute ce qui fait dire à 60% des jeunes qu’ils ne veulent plus devenir manager. 

C’est toujours le premier pas qui coûte et il n’est pas toujours facile de persévérer quand les résultats se font attendre. Il faut une bonne dose de convictions humanistes pour maintenir la barre jusqu’à ce que le bateau change manifestement de cap et retrouve des eaux plus tranquilles. Mais comme dirait l’autre, si c’était facile, tout le monde le ferait…. Rien ne vous empêche de vous faire accompagner, ça vous évitera de refaire toutes les erreurs que ceux qui ont réussi à transformer leur organisation ont faites en leur temps. 

Une transformation portée par un projet

D’expérience, les chances de réussir une transformation sont plus grandes si elles sont portées par un ou des projets qui suscitent l’adhésion – et pourquoi pas l’enthousiasme – des personnes. Vouloir entraîner tout le monde est souvent difficile, au moins au démarrage. La sociodynamique nous donne une clé universelle avec l'émergence par la stratégie des acteurs : s’appuyer sur les pionniers pour relever le gant de projets ambitieux et porteurs de responsabilités. Ensuite les « suiveurs » engageront le pas et viralement la majorité de l’entreprise suivra progressivement. Le choix des projets est déterminant et la meilleure voie vers l’adhésion est sans doute de laisser le choix des projets au terrain. 

Les thèmes de la RSE, du développement durable, de l’économie circulaire… portés par le programme européen People, Planet & Profit sont très mobilisateurs, surtout auprès des jeunes générations. Nous en reparlerons dans notre prochain article.

En conclusion

Nous vivons dans un monde où l’avenir est de moins en moins une extrapolation du passé :

Après-crise et approche systémique

Einstein disait que « derrière chaque adversité il y a une opportunité ». Si chacun s’accorde sur l’opinion que la Covid 19 c’est l’adversité, les avis sont multiples sur les opportunités qui pourront en naître. Même les cartomanciennes et les meilleurs prévisionnistes ne sont pas d’accord entre eux sur l’après-crise (retour au monde d’avant, dégénérescence de la race humaine, éveil d’un nouveau monde plus humaniste et écologique… ?). Mais l’essentiel n’est pas là : pour l’entreprise, l’enjeu est de se préparer à des changements importants, sans doute radicaux, sans trop savoir lesquels et sans y laisser trop de plumes. Einstein encore disait « Je ne pense jamais au futur. Il vient bien assez tôt ».

Comment mettre toutes les chances de son côté ?

A l’inverse de la tentation fréquente en situation de crise de centraliser toutes les décisions, des qualités d’ouverture, d’agilité, d’engagement collectif, de solidarité, de responsabilisation, d’innovation sont certainement le meilleur atout pour faire face aux exigences de transformation qui se préparent. Les impératifs environnementaux et sociaux s’ajoutant aux enjeux économiques pour dessiner les contours de l’entreprise résiliente et agile de demain.

Faire émerger ces qualités exige de revisiter en profondeur les modes d’organisation, de management et de gouvernance de l’entreprise pour aller vers la délocalisation des structures et des lieux de décisions, vers la simplification de la bureaucratie et des processus, vers des mangement plus "collaboratifs".

« Dans un monde de changements incessants et de défis sans précédent, nous avons besoin d’organisations résilientes et audacieuses » Gary Hamel.

Certaines entreprises comme Vinci l’ont compris depuis longtemps, d’autres (comme Auchan) s’y mettent et plusieurs autres sont dans les starting-blocks. Pour autant la route est longue et sinueuse et chaque collaborateur doit être préparé, pour éviter un découragement rapide, à des virages rapides et fréquents.

Pourquoi les entreprises qui ont pris cette voie rencontrent-elles autant d’obstacles ? Parce dans un monde complexe comme l’est celui des entreprises aujourd’hui, agir sur un seul facteur a des répercussions sur les autres facteurs, notamment sur les interactions humaines. Les prendre un par un n’a donc plus de sens. L’époque du mode de gouvernance « les hommes finiront bien par s’adapter à la réorganisation imposée par la direction » a montré ses limites et n’est plus acceptable aujourd’hui par les salariés.

Ignorer la complexité a toujours un coût à plus ou moins long terme.

Adopter une vision systémique

Démarrer une réorganisation en profondeur sans disposer d’une cartographie détaillée des processus et des interactions entre les services et les personnes est aussi dangereux que d’attaquer une descente de slalom géant sans avoir repéré les passages et les obstacles. C’est le rôle du cadrage de la demande qui va permettre de repérer les composants fondamentaux du « système humain »de l’entreprise, d’anticiper les points de frictions et aussi de repérer ce qui fait sens pour les collaborateurs.

La multiplicité des facteurs à prendre en compte dans un projet de transformation en profondeur, avec toutes leurs interactions et rétroactions croisées et dynamiques, plaide pour une approche systémique des organisations qui prenne en compte le système interne (productif, organisationnel, financier, social, culturel) et le système externe (le marché, l’environnement professionnel, les normes et contraintes légales, les process clients et fournisseurs, et toutes les parties prenantes en connexion avec l’entreprise).

Une organisation est un système constitué de sous-systèmes imbriqués :

Seule une compréhension fine des différentes composantes (acteurs, objectifs, résultats, ressources, contraintes…) et des interactions entre elles permettra d’identifier les relations récurrentes entre ces composantes, avec leurs cohérences et leurs paradoxes, avec leurs dynamiques et leurs freins, et d’anticiper les futures forces et résistances à une transformation en profondeur.

Adapter une vision systémique, c’est déjà prendre conscience que tout est lié dans l’entreprise et que chaque décision aura un impact sur chaque acteur, même extérieur, et la nature de cet impact. C’est voir l’entreprise comme un système vivant - et non mécanique - qui s’inspire des règles du vivant en ne séparant pas les composants du système mais, à l’inverse, en les reliant, en les entremêlant, en les nourrissant.

« Bleu, un océan de solutions de Maud Fontenoy et Yann Arthus-Bertrand » illustre magnifiquement le fait que le monde de la mer (vivant) apporte de plus en plus de solutions à notre monde humain (mécanique).

Mettre en œuvre une approche systémique

Une fois identifiés, ces multiples facteurs ne vont pas se mettre à converger tout seuls, par le fait du hasard ou par injonction, pour donner de la cohérence à l’ensemble. La systémique nous fournit plusieurs réponses. Nous les présentons séparément mais en systémique elles sont étroitement liées :

En tête la recherche de sens, primordiale pour s’engager dans un projet ambitieux et libérer les énergies. Les entretiens préalables auront permis de mesurer le lien de cohérence avec l’objectif perçu par les acteurs et leur représentation du résultat attendu.

L’absence de sens, récurrent dans beaucoup d’entreprises, conduit à des insatisfactions, à des frustrations, au sentiment d’inutilité personnelle et sociale, à celui de perte de temps et d’énergie… tous causes de pertes de performance, surtout s’ils s’ajoutent aux tracas bureaucratiques et procéduraux quotidiens. Comment bâtir un futur attractif sur des fondations dégradées ?

Le sens est donné par mon sentiment de participer à une mission, une œuvre, un projet plus grands que moi et en cohérence avec mes attentes en matière de respect de l’environnement, de pratiques du travail, des droits de l’homme, d’éthique des affaires ou de pratiques d’achat. Il n'est pas donné par "le haut", il n'est pas exogène, il se trouve dans la façon de travailler de l'entreprise et peut également se construire autour d'une mission ou d'un projet.

C’est un des objectifs de la loi Pacte - Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises - d’inciter les entreprises à se transformer en entreprise à mission, et c’est l’objet de la certification B Corp - société reconnue pour avoir des effets bénéfiques sur le monde, tout en étant rentable – d’aider à se transformer en entreprise plus engagée, plus responsable et plus transparente. Entreprises à mission et certifiées B Corp atteignent aujourd’hui la centaine en France.

En lien direct avec le sens, les valeurs d’entreprise (corporate values), quand elles sont intégrées dans la culture d’entreprise, c’est-à-dire acceptées et respectées par tous (et pas seulement déclaratives ou en plastique), sont à la fois des repères pour l’action et une éthique d’entreprise (qui porte nos convictions et nos agissements). Je suis toujours étonné de voir la fierté des salariés quand on parle avec eux de leurs valeurs professionnelles (souvent illustrées par la qualité et la maîtrise de leur art).

Vient ensuite la confiance une condition de départ de toute transformation pérenne : confiance dans ses dirigeants, dans ses managers, dans ses collègues. Ce qui semble une évidence pour bien conduire une organisation n’est en fait que rarement présent dans les entreprises. Si la confiance envers les dirigeants est souvent là, la confiance dans les autres services ou les autres salariés est beaucoup plus rare. La dominante est plutôt de souligner les carences des autres services que de penser que chacun fait de son mieux en contribuant efficacement à la performance finale. Une énergie énorme se perd dans les conflits et les manques de coopération entre services.

Rétablir la confiance ne peut être que progressif et en lien avec les autres facteurs. Le principal étant généralement le niveau de participation aux changements auxquels le salarié sera convié. Si j’ai activement participé à la réorganisation de mon service, je vais avoir davantage confiance dans sa légitimité et sa pérennité.

L’intelligence collective injectée dans la conduite d’une réorganisation est généralement le déclencheur de la participation active des acteurs qui se sentiront de plus en plus concernés et au final engagés dans la réussite de la transformation. La sociodynamique (Jean-Christian Fauvet) nous fournit beaucoup d’éléments de compréhension des dynamiques de groupe et les outils de l’intelligence collective se déploient un peu partout en entreprise (Méthodes Agiles, CNV, Lean management, Spirale Dynamique, Théorie U, Design Thinking …).

La mise en intelligence collective accroît le niveau de responsabilisation des salariés. Quand je cocrée mon environnement de travail, je me sens impliqué et responsabilisé dans sa mise en œuvre et son bon fonctionnement.

L’émergence d’initiatives et d’innovations terrain, soutenue par un manager de type « leader facilitateur » en capacité d’encourager les « pionniers » (la stratégie des alliés de J.C. Fauvet), et chaque organisation en recèle, à s’investir dans des initiatives porteuses de sens et de dynamique pour le collectif. Cette émergence n’opère que si confiance, soutien et droit à l’erreur, ont remplacé contrôle et reporting dans les modes de management de l’entreprise. Ce qui demande des changements de paradigmes managériaux qui peuvent être perturbants pour l’encadrement : principe de subsidiarité (remettre le niveau décisionnel au plus près du terrain), culture de l’écoute et du feed-back, modes décisionnels plus sociocratiques etc.

D’autres facteurs interviennent dans la mise en œuvre d’une approche systémique des organisations, que nous aborderons dans un prochain article : les modes de gouvernance et de management, l’entraide et la solidarité, le travail de reliance, l’autonomie, le lâcher-prise etc.

Les conditions de la réussite

Peter Senge avec la 5e discipline décrit les éléments d’un collectif qui progresse vers une « organisation apprenante » capable de s’adapter toujours plus efficacement et plus vite aux changements :

Cependant, avoir une vision systémique ne fournit pas le mode d’emploi pour démarrer une transformation ou une mutation, qu’elle soit organisationnelle ou managériale. Une approche à la fois bottom-up et top-down bien dosée fournit un début de réponse. Impulser la vision d’en haut tout en faisant confiance au terrain pour s’en emparer et co-construire les éléments du puzzle qui conduiront au résultat attendu, est un facteur majeur dans la réussite. On voit que mettre en place des approches nouvelles de cette nature passe par une transformation des modes de management, sur laquelle nous reviendront.

Les entreprises à mission et celles du B Corp nous montrent la voie et les priorités qui prévalent chez les jeunes générations autour de l’écologie, du développement durable, de l’éco-responsabilité. Le modèle People, Planet & Profit connaît une audience croissante de la part de l'Europe et des entreprises. Et les mouvements comme l’entreprise altruiste, l’entreprise humaniste, l’entreprise opale… qui replacent l’entreprise dans son environnement sociétal en intégrant davantage les parties prenantes.

Voeux 2021

En 2020 vous avez surmonté les pires moments.

Continuez en 2021 en faisant de vos capacités de d’adaptation et de résilience acquises, l’ADN de l’entreprise.

La conjoncture n’est plus aux bonnes résolutions dont on sait comment elles finissent, mais plutôt aux actions qui font sens pour vos clients et collaborateurs : orienter les moyens et ressources de l’entreprise vers la recherche du bien commun et la création de valeur sociale dans le respect des priorités.

Le vaccin arrive, l’Amérique de Trump s’en va, l’Europe découvre de nouvelles solidarités. Des signes forts pour un monde plus solidaire, plus respectueux de la dignité humaine et de l’environnement.

L'entreprise réinventée

Vous ressentez, au fond de vous, le besoin ou l’envie de réinventer votre organisation et son mode de gouvernance.

Vous mettez toute votre énergie et vos compétences dans la conduite de votre entreprise et vous ressentez le poids des responsabilités sur vos épaules chaque jour. Peut-être vous sentez-vous prisonnier de votre rôle de « patron » et souhaiteriez-vous en sortir et redéfinir les rôles de chacun au-delà de la dualité dirigeant/exécutant.

Vous savez être audacieux et aspirez à sortir des dogmes rigides et dépassés du management hiérarchique. Mais vous hésitez à vous décider tant les chemins de la transformation vous semblent nombreux, divers et insécures, sans ligne d’arrivée tracée.

Suite à vos nombreux échanges, lectures et réflexions, vous percevez de plus en plus nettement :

Si vous avez peur du saut dans l’inconnu, de la solitude du chef d’entreprise pionnier qui rame seul pour tirer l’embarcation vers de meilleures eaux et que, en même temps, vous êtes convaincu qu’un changement profond s’impose et que la crise actuelle est une opportunité pour le faire, nous pouvons entendre vos aspirations, nourrir vos réflexions et témoigner des parcours de pionniers.

Partager l’avenir de l’entreprise avec ceux de vos collaborateurs qui aspirent à s’engager, instaurer une confiance réciproque qui remplace des procédures rendues inutiles, construire un modèle personnalisé d’auto-contrôle nourri par le développement de compétences nouvelles, transformer la gouvernance pour en faire un leadership éclairé, se mettre au service inconditionnel du client… tels sont quelques-uns des challenges qui animent les pionniers de l’entreprise réinventée.

Si l’aventure vous tente….

Au carrefour de la crise, quelle direction prendre ?

J’ai depuis plusieurs années le sentiment que l'humanité marche sur une grand’route qui mène à une chute d’eau vertigineuse dans laquelle tout le monde va être précipité, et dont on entend le bruit sourd dans le lointain. La chute inexorable et mortelle se rapproche mais la majorité ne semble pas l’entendre ou ne pas s’en inquiéter, en particulier nos meneurs – qui nous disent qu’ils ont le problème en main, que nous avons encore du temps devant nous et que nous allons bientôt trouver une autre route qui nous éloignera de cette maudite chute. Pourtant de nombreux panneaux indiquent l'imminence de cette chute – urgence climatique, déforestation, pollution, crises financières, accroissement des inégalités…. – certains les regardent mais presque tous continuent leur bonhomme de chemin comme si de rien n’était. Peut-être pensent-ils vraiment qu’une autre route apparaîtra avant la chute : certains l’appellent Technologie, d’autres Dénatalité, ou Frugalité mais son existence semble encore floue et hypothétique.

Quelques-uns ont déjà décidé de quitter cette route pour prendre des chemins de traverse ou même marcher en plein champ, mais la majorité se méfie en l’absence de panneaux qui indiquent clairement la destination. La rumeur parle de destinations dangereuses comme Décroissance ou Baisse du niveau de vie et ça incite la majorité à rester sur la grand’route. Même ceux qui ont choisi d’autres chemins ne s’en éloignent pas trop.

Et soudain, là, au détour d’un virage et sans que personne ne s’y attende : un carrefour nommé COVID 19 avec des routes multiples ! Certaines avec panneaux, d’autres sans. Des grandes et des petites.

Carrefour

Tout le monde s’arrête, abasourdi qu’après toutes ces années cantonnés sur la même route nous ayons maintenant un choix qui se présente. Parmi toutes ces routes, juste en face de nous, la grand’route que nous suivons : c’est la plus large, la plus confortable et la plus familière.

D’autres mènent à l'enfer sur Terre (Réchauffement, Guerres, Régimes autoritaires) mais elles sont en pente douce et faciles d’accès.

Certaines conduisent à un monde dont la douceur et la beauté semblent prometteuses (Paix, Développement Durable) mais ce sont des chemins biscornus et pentus.

D’autres enfin ne sont pas balisées et semblent conduire soit vers des forêts plus ou moins luxuriantes soit vers des zones plus ou moins désertiques, mais sans indication sur la destination finale. 

Et là les marcheurs fatigués se demandent quoi faire. Beaucoup insistent pour reprendre la grand’route : on trouvera bien une autre solution plus loin, on a encore le temps et l’urgence est de remettre la troupe en marche qui a trop chaud en plein soleil et commence à avoir faim et s’agiter.

Un grand nombre regarde les autres routes avec l’espoir dans la tête et essaient de convaincre leurs voisins qu’il est temps de se décider pour éviter la catastrophe finale. Ils sont convaincus qu’elles conduisent à un monde meilleur, même s’ils doutent qu’elles soient très carrossables. Mais la majorité hésite et attend de savoir quelle décision prendront les meneurs. Peur du changement, peur de l’inconnu, peur de décider seul en conscience, facilité de s’en remettre à l’autorité, à la majorité ? Et puis si on s’est trompé, on se sera trompé collectivement.

Alors que décider ? De continuer sur la grand’route avec le confort de suivre le plus grand nombre mais la certitude prégnante que la chute est au bout ? Ou bien décider de prendre le risque de découvrir une nouvelle route, avec sa part d’inconnu et l'anxiété de ne pas être très nombreux au début ?

Quelles qualités sont nécessaires pour se lancer dans l’aventure : audace, volonté, espérance, confiance, lâcher-prise … ? Quelle route prendre ? Quelle part d’incertitude accepter et comment la réduire ? Par qui se faire accompagner et dans quels domaines ?

C’est notre métier d’accompagner les décideurs dans cette aventure.

Une approche par l'émergence

L'approche que nous vous présentons s'appuie sur des outils qui vont nous permettre d'établir un lien entre qui vous êtes, vous et votre équipe, et notre expérience de l'accompagnement vers l'entreprise libérante.

Ce processus se construit par étapes qui toutes, partent du système de référence et de valeurs que vous ou vos équipes utilisent dans leur quotidien.
C'est en partant de votre référentiel et par l'utilisation d'outils que nous jugeons adaptés, que nous pouvons vous aider à faire se diriger votre organisation vers la perspective d'une entreprise apprenante

Nous utilisons des supports de 3 types :