Pourquoi intégrer les AgilGames dans vos ateliers ?

Votre entreprise, votre organisation a impulsé un mouvement de transformation de ses pratiques managériales et a privilégié l'Intelligence Collective comme vecteur de changement.

Quels outils, quelles méthodes avez-vous choisi pour accompagner les managers et leurs équipes dans ce parcours ambitieux et jalonné d’embûches ?

Les ateliers d'échanges de pratiques et de codéveloppement recueillent de plus en plus de suffrages parce qu'ils privilégient le partage de pratiques et permettent aux acteurs de co-construire l'avenir et de former un collectif apprenant centré sur la performance.

Introduire les jeux AgilGames dans vos ateliers donne du sens à la démarche, aide à organiser les réflexions et à identifier les réponses aux questions des managers et de leurs équipes : confiance, responsabilisation, niveaux de conscience, délégation ou engagement.

95% des utilisateurs des AgilGames sont satisfaits et déclarent qu’ils ont pu, entre pairs ou avec leur équipe, faire évoluer durablement leurs pratiques managériales.

Nos partenaires formateurs et consultants en Intelligence Collective sont certifiés à l'utilisation des 8 jeux Agilgames. Ils animent vos groupes de codéveloppement et d'analyses de pratique pour leur insuffler une dynamique collaborative, qui peut ensuite être entretenue par vos facilitateurs internes.

Nous répondrons avec plaisir à vos questions et vous présenterons nos ateliers pilotes à tarif préférentiel : contact@bernardrohmer-partners.com

QUOI LES AGILGAMES ?

Un jeu de quoi ?

Un jeu de carte composé de 8 échelles ou domaines associés au management, croisés avec une pédagogie interactive, qui place l’apprenant en acteur de sa progression et de celle de son équipe :

Un jeu pour quoi faire ?

Un jeu pour accompagner les managers et leurs équipes sur le terrain difficile de l'innovation managériale. Faire évoluer des comportements ou des postures se fait par étapes (on ne passe pas directement de l’attitude « d’obéissance » à celle « d’engagement ») et chacune de ces étapes mobilise des ressources, des savoir-être ou des pratiques différentes. C’est ce que permettent les AgilGames en s'inscrivant dans le cadre de vos formations, de vos ateliers, de vos séances de coaching

Un jeu pour qui ?

Un jeu pour les formateurs, consultants, coachs, facilitateurs externes ou internes en charge d’aider des personnes ou des groupes dans leur transition managériale vers la confiance, la responsabilisation ou l’engagement.

Un jeu inventé par qui ?

Un jeu conçu par Bernard Rohmer et qui est le fruit de 15 années de pratiques en formation et en accompagnement de managers associées à la découverte de méthodes innovantes comme les niveaux logiques de Dilts ou les niveaux d’engagement de Gary Hamel. La pratique évolutive de ces outils a conduit à créer l’ensemble cohérent des Agilgames qui combine 6 apports méthodologiques puissants avec des approches pédagogiques comme les ateliers de pratique ou de codéveloppement et le coaching individuel et d’équipe.

Notez la prochaine session de prise en main et de certification à l'utilisation des Agilgames en mars 2020 : ouverture des inscriptions en janvier.

Renault en route vers un management humaniste ?

La nomination de Jean-Dominique Senard DG de Michelin comme PDG de Renault - https://www.challenges.fr/entreprise/qui-est-jean-dominique-senard-nomme-ce-jeudi-chez-renault_638034 - est-elle plus le fait qu’il vienne du milieu automobile que du fait qu’il soit réputé pour sa fibre sociale ? L’avenir nous le dira mais on peut raisonnablement et optimistement penser que l’orientation sociale du management chez Renault, venant après le mode de direction taylorien de Carlos Ghosn, soit une volonté de l’entreprise et de ses actionnaires, au premier rang desquels l’Etat (à hauteur de 15% comme Nissan). 

Nous optons résolument pour voir cette nomination comme le signe fort d’une transition vers un management humaniste dans l’industrie ? Ce qui est certain c’est que Jean-Dominique Senard n’est pas homme à s’assoir sur ses valeurs et ses convictions face à la pression de l’actionnaire, comme il l’a montré chez Michelin en mettant deux fois sa démission dans la balance quand l’actionnaire familial a voulu lui imposer des orientations contraires à son éthique sociale.

Jean-Dominique Senard a profondément orienté l’organisation et le management, avec le DRH Bertrand Ballarin, vers ce que Michelin a appelé le management autonome de la performance et du progrès (Mapp). D’abord expérimenté dans des ateliers pilotes volontaires dans chaque pays où Michelin est présent  (exemple des sites de Blavozy  et Hombourg ), puis, devant les bons résultats et l’enthousiasme des salariés, déployé dans tous les ateliers volontaires. Aujourd’hui l’auto-organisation en ateliers se répand viralement, avec des résultats reconnus par tous ceux qui l’ont mis en place.

Plusieurs signaux forts sont apparus récemment qui font penser que le courant du management humaniste, celui qui place l’humain au cœur de l’activité plutôt que les chiffres, est en passe de révolutionner la gouvernance de l’entreprise :

Ne nous leurrons pas, le management hiérarchique du type Commande & Contrôle a encore de beaux jours devant lui parce qu’il est perçu par bon nombre de dirigeants comme rassurant. Il permet de garder l’œil et le contrôle sur tout, de se rassurer sur sa propre indispensabilité, d’être plus rapide dans les changements de direction à 90° imposés etc.

Mais face à un environnement de plus en plus VUCA (Volatility, Uncertaintity, Complexity, Ambiguity), et l’agitation sociale de ces derniers mois laisse présager de profondes mutations sociétales, cette rigidité génère de plus en plus d’effets collatéraux dont certains peuvent s’avérer handicapants voire mortels comme la démotivation, la fuite des compétences, le manque d’intelligence collective et de créativité, la résistance passive, le temps perdu en reporting et contrôles improductifs … j’arrête là la liste.

L’arrivée de Jean-Dominique Sémard à la gouvernance de Renault aura-t-elle un effet d’entraînement ou même de basculement vers une entreprise plus humaine, celle qui place l’homme au cœur de son organisation et de son fonctionnement, et la seule à même de renouer le lien entre l’entreprise et les citoyens et de faire face collectivement aux nouveaux défis qui s’annoncent ; je ne citerais ici que l’urgence climatique ?

Nous accompagnons les organisations dans leurs projets de transition managériale et nous percevons les signes d’un questionnement montant sur les représentations historiques de la gouvernance et du management de la part des patrons et des managers eux-mêmes. Deux études récentes montrent que le métier de manager n’attire plus (Métiers), alors ne serait-il pas venu le temps de la transition managériale ?

Chenille ou papillon ?

Ce que la chenille appelle « fin du monde », nous l’appelons « papillon ».

L’entreprise 3.0 (humaniste, libérante…) apparaît encore aujourd’hui à beaucoup de patrons et d’administrateurs comme « la fin du monde ». A l’inverse quand on travaille dans ces entreprises, on s’y sent léger comme un papillon. Pourquoi un tel écart ?

Le conflit des croyances : remettre en question ce que l’école, l’éducation, les écoles de gestion, les instances dirigeantes…. la vie en fait, nous ont appris est chose difficile et complexe. On nous a appris qu’une entreprise était cloisonnée en métiers et en services, qu’il fallait un chef pour que ça tourne, des objectifs et des encadrants pour que les « productifs » se motivent et bossent, et on nous dit maintenant que tout ça ne fonctionne plus, qu’il faut laisser de l’autonomie au terrain et décloisonner, rendre les salariés « heureux » etc.

Avouez que ça décoiffe un peu et admettez que ça demande du temps et des remises en question profondes pour passer de chenille à papillon. Beaucoup de changements de paradigmes derrière ce passage, du regard sur les salariés (Théorie X et Y de Mc Gregor), à l’exercice du pouvoir, aux mécanismes de la motivation (travaux de B. Frey ou Deci & Ryan), au sens du travail, au bien-être facteur de performance.

Alors on est tenté de conserver le système en place (finalement il ne fonctionne pas si mal…même si on voit des traces de rouille sur la coque) et de chercher à l’améliorer en y introduisant quelques concepts à la mode : un CHO (Chief Happiness Officer) ? du mindfullness ? une charte des valeurs ? des ateliers de design thinking ?

Ah ! Ca ne se passe pas comme pas comme vous le pensiez ?

« Ce n’est pas en essayant d’améliorer la bougie qu’on a inventé l’électricité ». Appliquer quelques recettes des entreprises 3.0 ne donne pas un fonctionnement 3.0 et vient même parfois renforcer les paradoxes que vivent les salariés. Pour passer de chenille à papillon, l’entreprise doit se réinventer (cf Reinventing Organizations de F. Laloux) et se remettre profondément en question. Et « comme les escaliers se balaient en partant d’en haut » c’est aux dirigeants de donner l’exemple. D’ailleurs l’exemplarité est une des valeurs essentielles à faire vivre, avant même la confiance ou l’engagement.

« Si vos chaussures trop petites vous empêchent d’avancer, enlevez-les ! » nous dit le sage. Plus facile à dire qu’à faire : marcher pieds nus (métaphore du lâcher-prise) alors que tout le monde est chaussé vous fait craindre d’être pris pour un marginal ou un chamane. Le regard de la communauté, du monde économique et des dirigeants « sérieux », est difficile à soutenir quand on cherche à se distinguer. Je le constate souvent. Il est plus rassurant de penser « comme la majorité » selon le principe – admis mais faux – que si tout le monde pense ça c’est que c’est vrai ou au moins rassurant.

Par chance des pionniers ont ouvert la voie, et la presse et les réseaux s’en font de plus en plus l’écho. Ils se nomment Favi, Miche Hervé Thermique, Inov’On, Agesys … en France et d’autres, de plus en plus nombreux, leur emboîtent le pas, et parmi eux de grandes entreprises – Kiabi, Decathlon, Michelin, Maïf …. – ce qui interpelle le monde économique et a lancé un courant de « libération » dans plusieurs domaines, la banque par exemple avec BNP Paribas et la Société Générale.

Même un fond de pension comme Black Rock vient de déclarer qu’il lâcherait les entreprises qui ne s’intéresseraient pas à la diversité et à l’environnement.

Ces bonnes nouvelles vont certainement en encourager d’autres à passer de chenille à papillon. La chenille tisse sa chrysalide dans laquelle elle s’enferme avant d’en sortir papillon.

Mais que se passe-t-il dans la chrysalide ?

Remettre l’humain au cœur de l’entreprise : c’est le cœur de la transformation et il exige une réelle volonté de son dirigeant, une vision partagée, des moyens et du temps, le temps de la transformation qui n’est pas celui du monde actuel.

Abandonner la gestion du certain par les chiffres, pour des chiffres, et revenir au management de l’incertain par et pour les hommes (JZ Zobrist)?

 

Les dirigeants comprennent aujourd’hui que la « fin du monde « ce n’est pas "l’entreprise libérée » avec la vision épidermique que ça va être le foutoir et la contre-performance, mais bien la crispation sur l’entreprise 1.0 - hiérarchique, contrôlée - pour aborder le monde de demain. L’entreprise ne peut produire l’agilité, la créativité, la réactivité, l’attractivité dont elle a besoin pour sa survie, que si elle transforme en profondeur son organisation, son mode de fonctionnement, son management et les relations entre les hommes.

Chaque entreprise doit inventer son modèle, sans essayer de copier les autres ni essayer d’améliorer l’existant. « La logique vous mènera du point A au Point B, l’imagination vous mènera partout ». A. Einstein.

Des outils existent, comme le U d’Otto Scharmer, qui permettent de faire émerger l’avenir sans passer par l’extrapolation du passé, d’inventer l’entreprise qui répondra le mieux aux attentes de ses parties prenantes, de privilégier le collectif à l’individuel. « On se prend souvent pour quelqu'un, alors qu'au fond, on est plusieurs" Raymond Devos.

 

Alors chenille ou papillon ?

Bernard Rohmer

Jeu ALEOZ : connaître et apprivoiser ses émotions

Apprendre à développer sa flexibilité émotionnelle

Nos compétences techniques, relationnelles ou comportementales ne suffisent pas toujours pour aborder sereinement et efficacement les situations que la vie nous présente. Pourquoi ? Parce que nos émotions influencent en toile de fond ces compétences et qu’elles nous jouent parfois des tours ! En développant notre flexibilité émotionnelle nous apprenons à apprivoiser nos émotions pour exprimer de manière optimale nos compétences et mieux vivre les situations difficiles.

Comment ?

En jouant avec le jeu de cartes d'Aleoz, vous apprendrez à identifier facilement les émotions que vous rencontrez. Vous distinguerez les émotions agréables et désagréables. Vous pourrez vous interroger sur l’usage que vous en faites : vous appuyez sur leur énergie  au lieu de les subir en perdant tout ou partie de vos moyens.

Vous comprendrez comment ces émotions se construisent et se déconstruisent. Et finalement avec un peu d’entrainement, vous verrez qu’il est possible de modifier ses émotions en toutes situations et quelles peuvent même devenir vos meilleures amies.

La puissance du jeu est  basée sur la cohabitation entre intelligence cognitive et l’intelligence émotionnelle pour mieux vivre les situations rencontrées et exploiter de manière optimale ses ressources.

C'est un outil ludo pédagogique facile d’accès qui ferait le lien entre ces 2 intelligences. Il y est intégrée la "théorie du renversement" du Professeur Michael Apter qui associe les notions d’états mentaux et de renversement psychologique. L'identification et l'utilisation positive de vos émotions se construit en une à six étapes, selon la complexité et l'affectivité des situations.

Après quelques utilisations en ateliers, vous pourrez vous en servir seul et progresser rapidement dans la gestion de vos émotions.

Etre "un bon patron" c'est créer les conditions de la réussite

En visionnant une vidéo d'Edgar Grospiron, notre ex-champion de ski, je trouve un triptyque de la performance que je vous fais partager :

Première question : faut-il être motivé pour réussir ?

Dans sa préparation des jeux olympiques, Edgar Grospiron estime que "tourner autour des bosses, son cœur de métier, lui prenait 5 mn sur 8 heures et que le reste était de la contrainte (échauffement, musculation, endurance, téléski...)". C'est la motivation qui permet de surmonter toute les contraintes. S'il n'y a pas un vrai plaisir, une vraie envie, la contrainte va vite prendre le dessus. Et le plaisir va s'évaporer, et quand il n'y a plus de plaisir, il ne peut plus y avoir de performance.

 

 

Et l'entrepreneur avec ça ?

La motivation n'étant pas un don du ciel, l'entrepreneur doit la cultiver. C'est une énergie qui peut fluctuer, qui se transmet et se reçoit. Etre attentif à entretenir cette motivation permet d'accepter la contrainte et de la transformer en quelque chose de plaisant, avec la conviction que c'est la voie incontournable pour gagner.

L'entretien de la motivation se fait par une vision qui a du sens, qui s'actualise, et qui se conjugue à une stratégie.

C'est aussi un plaisir qui se cultive en se centrant sur ce qu'on sait très bien faire. Le métier c'est ce qu'on sait bien faire. En France, la culture dominante est encore celle de la focalisation sur ce qui ne va pas, sur les points faibles, avec l'idée qu'en essayant de les corriger ou de les compenser, on va devenir bon. 15 années de formateur en techniques de vente et de négociation m'ont appris que les bons vendeurs n'étaient pas ceux qui maîtrisaient les  six étapes de la vente, comme on leur enseignait, mais ceux qui avaient développé un point fort jusqu'à devenir excellents. Pour certains c'est le relationnel, pour d'autres la qualité de l'écoute du client, pour d'autres l'argumentation etc. La maîtrise de chaque étape ne fait pas nécessairement le bon vendeur.

Gagner en capitalisant sur ce que je sais faire de mieux permet de devenir bon même là où on est moins bon.

Alors c'est quoi un bon patron ?

"C'est celui qui sait créer un espace d'aventure et de conquête pour que chacun de ses collaborateurs y voit un lieu d'accomplissement" . Je trouve cette définition d'Edgar Grospiron exaltante....

Le métier de dirigeant consiste à faire réussir ses collaborateurs dans leurs aspirations et leurs résultats, pas de piloter à la carotte et au bâton, pas de fixer des objectifs toujours plus ambitieux.

Comment ? En créant les conditions de la réussite. Et ces conditions il en voit trois :

Alors le résultat arrive. On ne peut jamais être sûr du résultat, on ne peut que créer les conditions pour que ça réussisse.

On touche là à notre cœur de métier de consultant, et à ce qui en constitue le vecteur principal de motivation : accompagner les entreprises dans leur quête des meilleures conditions de la réussite, souvent dans un environnement complexe.

Team Alchemy : a model for high performance teamwork

Team Alchemy quest over a 25-year period has been to find the recipe for consistently and proactively producing high performance teams and creating successful team-based organisations.

 

Team alchemy™ is the state of high performance teamwork that combines outstanding results, synergistic relationships and deep fulfillment from working and learning together. Although there were instruments that spanned the characteristics of both groupings, to some extent, we were unable to find an instrument that both met our business requirements and was statistically robust. As such, we set out to develop a team survey that met the following criteria:
 recognised best practice for defining, measuring, and tracking team performance
 appropriate for 21st century organisations operating in a global business environment
 produced outputs that resonated with clients
 able to be simply understood and applied in daily business activities
 assisted teams to improve business performance
 provided feedback that was statistically and psychometrically sound
 easily administered online.

 

Accréditation Team Alchemy

Notre cabinet est accrédité "team alchemy facilitator and coach" et peut mettre en oeuvre le modèle TA dans les organisations en transformation, en s'appuyant sur le réseau présent dans les grands pays européen.

 

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Témoignages ateliers AgilGames

Les participants aux ateliers de certification témoignent :

Un grand merci pour cette formation.

J’ai beaucoup apprécié l’inclusion, le processus d’animation, le contenu, les valeurs véhiculées entre les participants, la richesse des échanges.
La réelle expérience des participants et leurs connaissances a de plus renforcé la valeur de ce moment passé ensemble.
 Gilles

"Ce stage m’a permis de découvrir et utiliser les « AGILGAMES » dans une ambiance sympathique et studieuse.
A l’issue de ces deux journées, je peux utiliser facilement ce support dans le cadre de mes missions de consultant et formateur.
C’est indéniablement un outil structurant qui permet de belles actions de co-développement.
Même si la carte n’est pas le territoire:), elle permet néanmoins une efficace approche. »
Eric

 

"Grâce à sa méthodologie très opérationnelle, cette formation m'a ouvert des fenêtres tant sur ma propre organisation que sur celles dans lesquelles j'exerce ou encore pour servir mes clients.
La pédagogie, sans être théorique, s'appuie un solide socle conceptuel et empirique »
Jean-Luc

 

Comment booster le travail en mode collaboratif ?

Les salariés sont invités à devenir acteurs de leur parcours de compétences, et le CPF (Compte Personnel de Formation) a été créé dans ce but, même si on constate un démarrage laborieux.

Devenir acteur c'est aussi participer activement à l'évolution de ses pratiques. Les modalités de mise en oeuvre sont multiples et les méthodes et outils de l'intelligence collective contribuent à rendre les apprentissages plus collaboratifs et à favoriser l'innovation. Les communautés d'apprentissage, quelque soit leur forme, recherchent les méthodes et les outils qui facilitent et professionnalisent les échanges et la progression. Le jeu pédagogique en est un et il est en fort développement ; les freins qui associaient le jeu à un loisir ou une perte de temps tombent progressivement. L'esprit n'apprend jamais mieux que lorsqu'il joue nous disent les neurosciences. Le jeu éveille et maintient l'intérêt et l'attention, il favorise le passage de la conceptualisation à la concrétisation, il améliore considérablement la mémorisation et contribue significativement à la dynamique de groupe et au lien social.

Encore faut-il que le jeu soit en cohérence avec l'objectif, ce qui n'est pas toujours le cas. Qui n'a pas fait l'expérience du "super jeu" où on s'est bien amusé mais dont on se demande après quelle était son utilité... Pour éviter cet écueil, on préférera choisir le jeu qui répond le mieux à l'objectif plutôt que de partir "du jeu qui a la côte" et de s'arranger pour qu'il s'ajuste à l'objectif, quitte à raboter un peu les angles. C'est parfois le cas des serious game qui sont adaptés à des objectifs pédagogiques spécifiques et qu'on a souvent tenté de mettre à toutes les sauces.

 

Les entreprises recherchent aujourd'hui des méthodes et des outils adaptés à leurs problématiques de conduite du changement et d'accompagnement des mutations. Le développement du leadership est une des clés de ces mutations pour répondre aux enjeux d'autonomie, d'agilité et d'engagement des générations montantes. Or le développement du leadership ne se résume pas à une formation de 2 jours même avec les meilleurs outils du monde. On observe encore  ce type de demande ("Vous avez un séminaire de 2 jours - un chiffre clé en France - pour que nos managers deviennent des leaders ?"). Devenir un leader demande de la progressivité et donc du temps parce qu'il met en jeu des changements profonds à la fois dans les croyances, dans les représentations et dans les pratiques. Il touche à des domaines à la fois différents et complémentaires comme la confiance, le niveau de conscience ou la délégation....

De ce besoin de progressivité et du constat du manque de collégialité dans la fonction de manager (chaque manager est seul face à ses problématiques) sont nés les groupes d’analyse de pratiques et de codéveloppement. Se poser les bonnes questions au sein d'un groupe de travail formés de collègues managers  et trouver ensemble des réponses en puisant dans les connaissances et les expériences de chacun apporte pragmatisme (on traite les problèmes du quotidien), solidarité (on s’entraide et on se complète) et fluidité relationnelle (on apprend à communiquer et gérer les conflits).

 

Aujourd'hui les groupes d’analyse de pratiques et de codéveloppement sont souvent préférés par les managers aux formations traditionnelles, avec une contrainte : ils sont plus consommateurs de temps puisque échelonnées dans la durée et exigent donc de considérer le temps comme un allié - celui qui permet les véritables transformations.

Comment faire pour que ces nouvelles formes d'apprentissage collectif donnent toute leur mesure ? On constate souvent que les débats au sein des groupes soit s'enlisent dans des débats d'opinions, soit restent limités à l'échange de pratiques pas toujours très pointues. Ne rien faire conduit à déséquilibrer le rapport temps investi/efficacité et à abandonner le format. C'est là que les outils de l'intelligence collective entrent en scène et peuvent transformer un groupe de travail en communauté de progrès et de proposition.

Comment les sélectionner ? Dans les critères que vous sélectionnerez, nous vous en proposons quatre :

C'est dans cet esprit que nous utilisons certains jeux qui permettent aux groupes d'analyse de pratiques et de codéveloppement de graduer et d'enrichir leur progression. Dans certains cas, nous mettons aussi à leur disposition des ressources cognitives qu'ils peuvent consulter et utiliser librement pour alimenter leur démarche pour devenir une organisation apprenante. Progressivement, les groupes s'approprient l'outil et deviennent autonomes.

 

Les 6 jeux AgilGames aident à rendre plus identifiable les étapes d'une démarche de progrès dans 6 domaines : l'engagement, la confiance, le niveau de conscience, la résolution de problèmes, la délégation et la responsabilisation. La recherche de solutions est ainsi facilitée. De multiples utilisations des jeux sont possibles : repères pour appréhender une situation, harmonisation des perceptions, repérage du niveau de traitement d'un cas, identification des étapes d'une progression, recherche de solutions...

 

 

 

TheLearningPerson est un outil pédagogique fondé sur une cinquantaine de Pratiques, permettant à la personne en réflexion sur son apprenance de se situer et de choisir son chemin de progrès. Il identifie 3 Axes de l’apprenance individuelle, L’Intériorité, l’Altérité et la Réalisation, chacun de ces axes comprenant 4 Domaines

Des niveaux caractérisent l’avancée dans ces domaines : grandir comme Personne apprenante, c’est, en quittant la « non-conscience », passer par Connaissance de soi, Liberté et Action, et parvenir à Connexion et Empowerment.

 

 

 

 

Polemios, jeu de 22 stratégies relationnelles, tiré de la sémantique générale et de l'analyse relationnelle, permet au manager de progresser régulièrement dans sa communication, et de passer d’un « management complémentaire haut » à un « management symétrique », ce qui constitue une excellente préparation à un management de délégation et de responsabilisation.

Les parties peuvent se faire en ligne et peuvent faire l'objet d'une évaluation par un expert..

Voeux 2019

Voeux 2019