Entraîner une équipe sur la voie du travail collaboratif, c'est un peu comme essayer de faire tenir un éléphant sur une ballon. Ça demande du temps, de l’habilité et une sacrée dose de cohérence. Impossible de décréter, d'improviser ou de bricoler une telle transformation. Le constat est accablant : alors que la majorité des dirigeants pensent que le mode collaboratif est la voie royale pour l’avenir de leur entreprise, 90% des tentatives pour passer d’un management top-down à un management bottom-up échouent lamentablement. Est-ce la faute à Voltaire ou à Rousseau ?
Il y a des facteurs favorables et des facteurs défavorables. Vous vous doutez bien qu’une organisation qui fonctionne en mode vertical, avec la panoplie classique DPO-Reporting-Contrôle-Evaluation annuelle, sera difficile à transformer, surtout si elle est de grande taille et si ses dirigeants changent tous les quatre matins. En outre, une formation de deux jours ne suffira pas pour passer en mode collaboratif.
Dans les conditions favorables, mentionnons une culture de l’échange, une confiance réciproque dirigeants-salariés, de l’autonomie pour les collaborateurs dans la gestion du quotidien et, je garde le meilleur pour la fin, une vraie volonté de la direction et à la suite, l’adhésion effective des managers. La collaboration vivra quand les planètes seront alignées, quand les conditions favorables seront réunies.

Un parcours personnel

Première évidence, on ne change pas une culture, une organisation sans se changer soi-même au préalable. Le "Faites ce que je dis ('collaborez') mais pas ce que je fais ('obéissez')" est une injonction contradictoire qui fatigue les équipes et produit de l’inefficacité. Comme dit Al Gore (Goretex), le chancre de l’entreprise collaborative depuis plus de 70 ans, le maître mot est LA COHÉRENCE. Si les dirigeants veulent que les équipes travaillent en mode collaboratif, ils doivent mettre en cohérence leur attente et leur gouvernance. Je développerai cet aspect essentiel dans un autre article prochainement.

Un parcours et des repères

Reprenons les propos du début, la notion de parcours vers le mode collaboratif qui demande du temps, de l’habilité et de la cohérence :

• Parcours : Fonctionner en mode collaboratif se fait étape par étape, et encore peut-on s’en approcher sans jamais l’atteindre totalement. Une sorte de Chemin de Compostelle sans basilique à la fin.
  
• Le temps : C’est l’ingrédient de base, comme la farine dans un gâteau. Changer d’état d’esprit (passer de l’individualisme au collectif), changer les pratiques, créer des espaces d’échanges et de concertation, faciliter l’apprentissage de nouvelles méthodes d’intelligence collective… demande du temps et de la patience. Vouloir accélérer, forcer la main des collaborateurs, brûler les étapes conduit à l’effet inverse.
• L’habileté : Une qualité indispensable pour rallier les collaborateurs à l’intérêt de collaborer en l’absence de toute possibilité d’utiliser injonction, ordre ou contrainte. Ensuite, tout au long du processus, la structure doit faire preuve d’attention, de soutien, de facilitation, d’encouragement, de reconnaissance… rôles auxquels beaucoup de managers ne sont pas préparés.
• Cohérence : Dans le mode de management qui doit accepter de concerter, de déléguer, de faire confiance, de donner un droit à l’erreur, d’encourager, de soutenir les initiatives et les groupes de travail. Lâcher-prise et prise de recul sont indispensables. Cohérence aussi dans les modes de reconnaissance et de promotions pour passer de l’individuel au collectif.

Changer les modes de fonctionnement d’une équipe a plus de chances d’aboutir si on associe une action individuelle en vue de faire évoluer les pratiques avec un travail sur l’organisation et le management pour lever les incohérences qui s’y opposent. Une bonne manière de lancer le processus collaboratif est de faire participer l’équipe aux travaux sur les transformations organisationnelles et managériales souhaitables.
Nous avons développé un module de formation d’une journée qui couple une fresque du facteur humain avec des ateliers de recherche de cohérences dans l’organisation : voir ici

Une gouvernance prometteuse

Rappelons les avantages du management collaboratif :

• Il contribue à améliorer la productivité, l'efficacité et la satisfaction au sein de l'entreprise.
• Il encourage l'apprentissage et le partage de connaissances entre les membres de l'équipe.
• Il facilite la résolution de problèmes complexes grâce à la complémentarité des expertises.
• Il favorise la communication, les échanges, l’implication et la cohésion au sein de l'équipe.
• Il favorise l'innovation et la créativité au sein de l'organisation.

Quelques repères pour favoriser la collaboration :

1. Développer les compétences sociales au centre du dispositif : savoir-être, soft-skills, capacités cognitives, émotionnelles, adaptatives, collaboratives…
2. Faire émerger une conscience collective : vision partagée (identité, sens, valeurs), intelligence collective, engagement, réseaux de compétences…

Pour le développement des compétences sociales, il y a l’acquisition de nouvelles pratiques qui peut se faire par la formation - en particulier avec les outils de l’intelligence collective - et il y a aussi l’action sur la nature humaine qui est composée d’émotions, de biais cognitifs et de facteurs culturels. Même lorsque nous sommes convaincus de la nécessité de changer, il est souvent difficile de savoir comment le faire. Nous oublions que nous sommes des humains dotés d’un dispositif cognitif qui joue un rôle central dans notre façon d’agir ainsi que dans notre résistance au changement.
La Fresque du Facteur Humain* est un très bon outil pour accompagner chacun dans l’évolution de ses représentations, de ses postures et de ses résistances. Elle permet de croiser les perceptions des participants et de créer une représentation collective des leviers qu’il est possible de saisir pour atteindre l’objectif de changement de comportement fixé par l’équipe.
*La Fresque du Facteur Humain est développée par Humans Matter en association avec le GIECO-IPBC.

Mais encore

Exemples d’objectif de changement de comportements :

• Favoriser l’entraide pour que la coopération soit la norme.
• Installer une confiance réciproque entre managers et collaborateurs pour une meilleure coopération.
• Renforcer l’engagement et la coopération sur les projets.
• Résoudre les relations conflictuelles récurrentes qui nuisent à la collaboration.
• Faciliter l’écoute entre les membres d’une équipe.

Ensuite, les facteurs exogènes

Dans un second temps, l’équipe travaillera sur les freins organisationnels et managériaux qui risquent de contrecarrer leurs ambitions. Le but est d’identifier et lever les obstacles à la collaboration. Exemples :

• Les comportements managériaux :
• Contrôle et reporting très processé.
• Poids de la hiérarchie sclérosant.
• Absence de délégation.
• L’organisation interne :
• Mise en concurrence des personnes.
• Centralisation excessive des décisions.
• Circuits d’information verticaux.
• Performance individuelle primée.
• Culture de la DPO, du mérite individuel, du statu quo.
• Méfiance, conflits, turnover, mal-être.
• Raison d’être et valeurs peu valorisées.

La réussite de cette seconde phase dépendra à la fois du degré de lucidité des membres de l’équipe sur le mode de fonctionnement interne de leur organisation et à la fois du degré d’autonomie laissé à l’équipe pour s’emparer de ces sujets et faire des propositions à la Direction. Si l’équipe a peu confiance dans la capacité de ses dirigeants à entendre et mettre en œuvre leurs propositions, il y a peu de chances qu’elle aborde les points les plus sensibles.
C’est le couplage Fresque du Facteur Humain et ateliers sur les freins de l’organisation que nous développons pour un maximum d’efficacité. Voir présentation ici.