Qu’est-ce qui rend les gens heureux ? « Quand ils donnent le meilleur d’eux-mêmes » Mihalyi Csikszentmihalyi

Et on pourrait rajouter qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes essentiellement :

• quand ils pensent que leur travail a du sens, et ce sens est donné par le sentiment de participer à un projet, une mission, une œuvre plus grand que soi
• quand ils ont le sentiment d’être des humains avant d’être des ressources humaines, et ce sentiment est donné en grande partie par la qualité du relationnel et du travail en équipe
• quand ils peuvent développer leurs savoir-faire, leurs talents, leur créativité sans avoir le sentiment de devoir traverser préalablement un parcours d’obstacles hiérarchiques et bureaucratiques

Mes deux précédents articles mettaient l’accent sur la force du collectif, sur la puissance du participatif et sur l’organisation et le mode de management qui les soutiennent. La finalité étant de parvenir à une organisation plus agile, réactive et fluide, gage d’adaptation aux mutations en cours.

La difficulté perçue ou rencontrée par les entreprises pour faire embarquer le personnel dans le bateau de l’Intelligence Collective trouve généralement son origine dans une vision dialectique (gestion des propositions contradictoires) plutôt qu’holistique (ensemble des interactions internes et externes), dans une approche processus plutôt que systémique.

Susciter le désir chez les collaborateurs de s’investir dans des projets collaboratifs peut être facilité par le choix d’un projet d’intérêt général qui mobilisera plus facilement et profondément les salariés qu’un projet trop « corporate ». Il existe de nombreuses "causes" qui suscitent l'adhésion, soiétales, sociales, environnementales, etc. Le mouvement People, Planet & Profit est un exemple de cause qui remporte du succès auprès des entreprises soucieuses de prendre le virage de l’écologie et du développement durable, en synthétisant les attentes des jeunes générations et en trouvant de plus en plus d’écho dans les rangs des salariés.

Comment exhorter les collaborateurs à monter à bord ? Comment susciter leur engagement ?

Tout d’abord par projet mobilisateur qui laisse de la place à l'intérêt général et dans lequel les collaborateurs y voient un moyen de se dépasser collectivement. Ensuite en les reliant avec l’activité de l’entreprise et ses ambitions sociétales, sociales ou environnementales. Enfin « l’embarquement » revêtira l’habit d’une aventure humaine plus que technique ou technocratique, qui transcende les énergies et les talents.

Ce qui se produira dans les premiers ateliers autour d’un objectif qui transcende va produire autre chose et rallier d’autres personnes attirées par cette expérience d’ouverture à soi et aux autres :

• l’expérimentation des pratiques facilitant la gestion des divergences, des tensions, des conflits
  
• le vécu de valeurs utiles pour un travail collectif de qualité : écoute, respect, tolérance, solidarité…
  
• un lieu d’apprentissage qui exige de se frotter à l’autre, de questionner ses propres représentations et croyances, de s’ouvrir à de nouvelles façons de penser
  
• l’appel à sortir du chemin, à lâcher le mental , à dépasser ses propres limites pour ouvrir de nouvelles perspectives 
  
• la sécurité de pouvoir s’appuyer sur la légitimité que donne la force du collectif (quand la fluidité y règne) qui autorise l’expression libre de chacun tout en restant dans l’inclusion
  
• l’occasion de faire vivre un collectif en recherche de cohérence qui crée ses propres règles, fonctionne en co-responsabilité et en autonomie, apprend à faire converger les points de vue vers une vision partagée
  
• l’opportunité de se laisser porter par l’énergie du groupe, de vivre la situation, d’entrer en résonance et de sortir grandi de l’expérience
  
• l’autorisation de douter, de revenir en arrière, de se laisser surprendre pour favoriser l’adaptabilité de la structure et entretenir son énergie et sa dynamique
  
• l’équilibre entre les moments formels et informels, entre le temps de l’échange et celui de la formalisation dans l’écrit, les moments de régénération par la célébrations des succès 

La montée en puissance de ces équipes travaillant en intelligence collective à quelque chose de plus grand que chaque individu, conduit progressivement à une pollinisation de toute l’organisation. 

Le rôle du leader est d’organiser le succès, de faire en sorte de fournir les moyens de rendre le succès collectif, de démanteler les fiefs pour faire tomber les barrières mentales, de poser la bonne question, peu importe d’où vient la réponse.

Quelques repères : éviter que l’équipe dirigeante ne monopolise les questions stratégiques, faire participer les salariés au moins sur les questions qui auront un impact sur leur travail. Sortir des 2 paradigmes stupides - le 0 risque et le principe de précaution - qui empêchent de passer le point de bascule de l’organisation en Organisation Apprenante même si on ne sait pas ce qu’il y a derrière.

Quelle est la nature des projets qui vont inciter les « pionniers », les « transformeurs »  - à monter à bord, et il y en a dans chaque organisation même s’ils sont cachés derrière les procédures et les modes de pensée dominants ? Plutôt des projets qui répondent au souci du bien commun, aux grands défis du moment (RSE, écologie, développement durable, préservation de la planète), à des aspirations humanistes (investissement dans l’associatif ou le caritatif). L’enjeu est de faire coïncider ces aspirations avec les contraintes ou les intentions de l’entreprise (réduction carbone, recyclage, économie circulaire, économies d’énergie…) ce qui assurera la pérennité du projet autant du côté des salariés qui en verront l’utilité que des dirigeants qui sont les garants de la performance de l’entreprise.

Prenons l'exemple de l’ODD 17 (Objectifs de Développement Durable) adopté par l’ONU constitue l’Agenda 2030, associe à chaque objectif des cibles à atteindre à l’horizon 2030, en vue d’« éradiquer la pauvreté, protéger la planète et garantir la prospérité pour tous ».  Présentation des ODD sur https://www.un.org/sustainabledevelopment/fr/objectifs-de-developpement-durable/ 

Parmi ces 17 objectifs la moitié concerne les entreprises. La palette est suffisamment large pour que chaque entreprise y trouve l’heureux élu(e).

La triple bottom line, ou en français triple performance pour people, planet and profit, est la transposition (par John Elkington) de la notion de développement durable en entreprise, par l'évaluation de la performance de l’entreprise à l'aune des trois piliers du développement durable :

• social : conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour l’ensemble de ses parties prenantes (ou stakeholders en anglais)  - people
• environnemental : compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes - planet
• économique recherche de la performance financière pour sécuriser l’avenir de l’entreprise - profit.

Plusieurs études, dont celle d’AT Kearney en 2009, ont montré que les entreprises qui prenaient en compte la durabilité avaient de meilleures performances que la moyenne, notamment pendant le crise de 2008. Celle de 2016 de France Stratégie qui porte sur l’impact de la RSE dans plus de 8 000 entreprises, montre un gain de performance de plus de 13 % pour celles qui l’ont intégré par rapport à celles qui ne l’ont pas fait. On peut raisonnablement extrapoler ces conclusions à la crise de la pandémie. Ceci pour finir de faire tomber le mythe du DD et de la RSE qui coûteraient cher et plomberaient les résultats.

Quelque soit le projet choisi, il doit porter la transformation de l'entreprises et mobiliser les salariés. Le mouvement vers la prise en compte des Impacts Positifs vis à vis de la société et de l'environnement est aujourd'hui un exemple d'incontournable pour les entreprises (contraintes réglementaires - CSRD, réputation) et fait grandir les collaborateurs.

Engager les collaborateurs de terrain dès le début du projet et veiller en permanence à ce que les groupes de travail soit soutenus, encouragés et aidés si besoin, évite l'usure et le découragement qu'on constate fréquemment lors que le management ne se sent pas impliqué dans la réussite du projet.

Cette « aventure humaine » aura besoin d’un accompagnement à plusieurs niveaux :

• Pour mettre en relation vos équipes avec des experts capables de les conseiller dans leurs recherches, en interne ou en externe,
• Pour aligner votre raison d’être et vos priorités stratégiques avec une approche méthodologique structurée et claire, 
• Pour former vos équipes pionnières au pilotage de projets en mode collaboratif

Nous intervenons aux différentes étapes de développement de projets en mode collaboratif, en particulier aevc les outils de l'Intelligence Collective, et mettons à la disposition des structures les compétences les plus adaptées à chaque situation.